Компетенции руководителя. Тест — ваш стиль менеджмента. Оценка управленческих компетенций Тестирование компетенций

А что думаете вы?

В закладки

Ежедневно мы оцениваем себя и других по уровню знаний и умений. Известны основные степени такой оценки, применимые к любой сфере жизни:

• недостаточная компетенция;
• базовая компетенция;
• высокая компетенция.

Более сложная задача – отойти от субъективных оценок личности (грешны и грешны будем) и сделать углубленный анализ профессиональной пригодности. Статья поможет разобраться в этом непростом вопросе при соблюдении двух условий:

• Максимальная честность. Мы делаем анализ себя, в первую очередь, для самих себя.
• Частота оценки. Если вы решите проверить уровень своих навыков только сегодня, это не будет нести никакой пользы для профессионального роста. Помните, знание – сила? Чтобы подняться выше, определите ступень, на которой вы сейчас находитесь.

Оценивать знания в digital довольно сложно. С вероятностью 95% эта сфера будет выделяться на общем фоне. Все потому, что начальный уровень компетенции человек получает по завершении полноценного обучения. В этом и заключается проблема: не существует магистров таргетированной рекламы, бакалавров аккаунтинга или академиков по медийной закупке. Долгое время digital воспринимался как хорошее приложение к другой полноценной дисциплине – рекламе или PR. Специалисты по интернет-маркетингу либо проходят серию комплексных или специализированных экспресс-курсов, либо самообучаются тонкостям профессии уже в процессе работы. К сожалению, полученные сертификаты не всегда доказывают полноту полученных знаний. Люди начинают оценивать себя сами, от этого могут появиться ошибки в адекватном понимании собственных и чужих компетенций. В процессе профессионального роста эти ошибки корректируются, и человек прокачивает свои умения. Или же заблуждения накладываются одно на другое, создается иллюзорность высокого уровня знаний. Придя в digital, я столкнулся с этой проблемой.

Чтобы разобраться в том, как адекватно оценить свои "силы", я нашел одну из универсальных структур компетенций и "поставил" ее на профессиональные рельсы.

Уровень 1. Отсутствие компетенции.

Этот уровень более сложен для осознания, а потому и более опасен как для личности, так и для специалиста. Ключ к его пониманию кроется в эффекте Даннинга-Крюгера. Вся соль в том, что некомпетентные специалисты могут завышать свой профессиональный уровень, а квалифицированные работники, наоборот, занижать.

Когда знаний мало, но уверенность в их полноте есть, человек не понимает серьезность и сложность вопроса, делает абсурдные и неверные выводы. Многие большую часть жизни находятся именно на этой стадии, поскольку выходить из зоны комфорта – трудная задача.

Упражнение. Как понять, что вы находитесь на Уровне 1?

Допустим, вы уверены, что знаете, как настроить контекст. Развернуто ответьте на следующие вопросы:

• Посвятили ли вы этому минимум 20 часов?
• Знакомы ли вы с базовыми концепциями?
• Был ли у вас прошлый удачный опыт решения этой задачи?

На первый взгляд, это простое упражнение, и с ним справится каждый. Но это ловушка. Если на все вопросы ответ будет "нет", то ваши знания в этом вопросе – на Уровне 1. Важно, в первую очередь, признаться в этом самому себе. Мы не обязаны знать все, это абсолютно нормально. Честное осознание своей компетенции – первый шаг на пути к успеху.

Многие большую часть жизни занимаются самообманом, воспринимают себя классными специалистами, а на самом деле ими не являются. Это значит, они находятся на "невидимом" Уровне 1.

Если вы даете четкие и полные ответы, упражнение стало легкой разминкой перед рабочим днем – беспокоиться не о чем. Скорее всего ваша компетенция на Уровне 2 или выше.

Уровень 2. Первый этап мастерства.

Ключ к этому уровню кроется в адекватном понимании собственной компетенции. Человек осознает, каких навыков и знаний ему не хватает для достижения определенного профессионального уровня, и стремится их наработать.

В какой-то момент вы понимаете, что нужно структурировать свою почту и мессенджеры, по-другому ставить задачи команде, более тонко продумывать стратегию размещения рекламы и, наконец, разобраться с автоматизацией отчетов для клиента.

Упражнение. Как понять, что вы находитесь на Уровне 2?

Обычно новый год начинают со свежего листа, строят личные и карьерные планы. Вы подготовили свою индивидуальную стратегию развития? Совсем необязательно делать из нее официальный документ, составлять таблицы и графики. Она может быть просто сформулирована у вас в голове.

Если такой план уже есть, вы на верном пути. На пути к Уровню 3.

Уровень 3. Второй этап мастерства.

Этот уровень наиболее полно раскрывает ключевые профессиональные компетенции и позволяет увидеть экспертные знания. Вы глубоко разбираетесь в вопросе, знаете решение практически любой рабочей проблемы.

На Уровне 3 интернет-маркетолог сможет объяснить, как правильно собрать семантическое ядро через Key Collector, как распределить бюджет между кампаниями, как отслеживать эффективность того или иного канала. Он может грамотно вести управление проектами и командой.

Упражнение. Как понять, что вы находитесь на Уровне 3?

Снова пора отвечать на вопросы. На этот раз такие:

• Известен ли я в узких кругах?
• Сходятся ли мои ответы с ответами признанных мастеров?
• Есть ли у меня экспертиза в обучении других людей?

На данном этапе у человека есть ответы на большинство вопросов в своей профессиональной сфере, и они – верны. Кажется, выше подняться уже нельзя? Можно, на финальный Уровень 4.

Уровень 4. Третий этап мастерства.

На этом уровне все действия, связанные с работой, доведены до автоматизма. Мозг уже не расходует энергию на выполнение требуемых действий, в доли секунды выдает правильный ответ или решение. Универсальный жизненный пример, ярко отражающий суть этого уровня, – вождение автомобиля. Опытный автомобилист не думает о том, какую передачу включить на 60 км/ч, с какой полосы поворачивать вправо.

Уровень 4 возвышается на пирамиде компетенций, но не говорит о том, что вы достигли максимальной эффективности в своем деле. Он воздвигает рамки, из которых сложно выбраться:

• неспособность объяснить то, что делаешь . Сотрудник может быть настоящим экспертом, погруженным в предмет на все 146%. Его экспертиза уже настолько слилась с личным опытом, что процесс отходит на второй план, а на первый встает результат. Такие люди чаще всего практически незаменимые специалисты, но неэффективные руководители.
• занижение своих способностей . В определенный момент эксперту кажется, что выполняемые им действия может сделать каждый. Как следствие, он ждет невыполнимого от других и занижает собственную самооценку. В каком-то смысле может получится так, что вы обладаете максимальным уровнем компетенции, но из-за собственных ограничений неоправданно спускаетесь к самому подножию горы – к Уровню 1.
• слабая гибкость . Непросто начать делать по-новому то, что мы делаем на автоматизме уже пять или десять лет. Согласитесь, что сложно поворачивать под 90° после большого стажа вождения? Сложно перейти с MAC на Windows. Начать строить демократию после социализма тоже, наверное, было сложно.

В интернет-маркетинге мы не можем позволить себе делать одну задачу теми же инструментами в одинаковой последовательности. Эта работа подразумевает постоянное развитие и творческий подход. Человек, обладающий компетенциями на Уровне 4, скорее всего, не станет хорошим руководителем отдела, ведь одной функции контроля будет недостаточно для подчиненных.

Упражнение. Как понять, что вы находитесь на Уровне 4?

Здесь важно ответить на единственный вопрос: "Вам есть куда идти, или же все дороги пройдены?". Найти цель для развития можно всегда. Если же ее нет, то пора что-то менять – осваивать новую нишу, вновь разжечь интерес к работе.

Определение уровня профессиональной компетенции важно, но нужно только в том случае, если человек готов это делать. И делать, прежде всего, честно. Трезвая оценка собственных навыков – это не универсальное решение для стимулирования карьерного роста. Это возможность выявить свои слабые стороны, прокачать их и повысить свою ценность как специалиста.

А вы знаете свой Уровень компетенции?

• 1. К составляющим компетенции не относится:
  • а) руководство;
  • б) управление человеческими ресурсами;
  • в) лидерство;
  • г) обязанности.
• 2. Сознательная некомпетентность - это:
  • а) низкая производительность, отсутствие восприятия различий в составных частях или действиях; сотрудник не знает, чего он не знает, в каких знаниях и навыках он нуждается;
  • б) низкая производительность, распознавание недостатков и слабых мест; сотрудник осознает, чего ему не хватает для успешной работы;
  • в) улучшенная производительность, сознательные усилия, направленные на более эффективные действия; сотрудник способен сознательно корректировать свою деятельность.
• 3. Профессиональная компетенция не включает в себя:
  • а) функциональную компетентность;
  • б) интеллектуальную компетентность;
  • в) сознательную компетентность;
  • г) социальную компетентность.
• 4. В структуре профессиональной компетенции к элементам квалификации не относят:
  • а) поведение;
  • б) знания;
  • в) умения;
  • г) навыки.
• 5. Не существует вида компетенции:
  • а) индивидуальная;
  • б) корпоративная;
  • в) ключевая;
  • г) смешанная.
• 6. Вид компетенции, главными компонентами которого являются продуктивность, равенство, устойчивость и расширение возможностей:
  • а) индивидуальная;
  • б) корпоративная;
  • в) ключевая;
  • г) смешанная.
• 7. Автор первого подхода к определению корпоративной компетенции:
  • а) М. Армстронг;
  • б) М.К. Румизен;
  • в) Р. Бояцис;
  • г) Г. Каннак.
• 8. Компетенция - это:
  • а) способность работника координировать свою деятельность с коллегами и быть полезным членам команды;
  • б) знания, умения и владение навыками;
  • в) определенная характеристика личности, необходимая для выполнения определенных работ и позволяющая ее обладателю получать необходимые результаты работы;
  • г) способность индивидуума, обладающего личной характеристикой для решения рабочих задач получать необходимые результаты работы.
• 9. Не является носителем компетенций:
  • а) работник;
  • б) отрасль;
  • в) организация;
  • г) живой организм.
• 10. Индивидуальная компетентность - это:
  • а) степень владения приемами самореализации и развития индивидуальности в рамках профессии, готовность к профессиональному росту, способность к индивидуальному самосохранению, неподверженность профессиональному старению, умение организовать рационально свой труд без перегрузок времени и сил;
  • б) система взаимосвязанных знаний, умений и способностей, личностных характеристик, мотиваций, а также основанных на этом моделей поведения, позволяющих эффективно выполнять поставленные перед работником задачи на данном рабочем месте в данный момент времени;
  • в) компетенция персонала на уровне, необходимом организации для реализации ее основных целей: экономических, научно-технических, производственно-коммерческих и социальных;
  • г) интеграция способностей, навыков, умений, т.е. синтез знаний, охватывающих все навыки, имеющиеся в соответствующих ключевых подразделениях организации, находящихся в центре, а не на периферии ее конкурентного успеха.

Тест 2

• 1. Компетенция - это:
  • а) знания, умения, владение навыками;
  • б) определенная характеристика личности, необходимая для выполнения определенных работ и позволяющая ее обладателю получать необходимые результаты работы;
  • в) способность индивидуума, обладающего личной характеристикой для решения рабочих задач, получать необходимые результаты работы;
• 2. Подмена компетенций ЗУВ или ПВК грозит:
  • а) получением невалидных результатов;
  • б) получением конфликтной ситуации, сводящей результат к нулю;
  • в) несоответствием величины затрат и полученных результатов;
  • г) тем, что полученные в процессе применения модели результаты будут носить фрагментарный характер, не обеспечивающий заданного качества работы.
  • г) профессионально важные качества: индивидуальные качества субъекта деятельности, влияющие на эффективность деятельности и успешность ее освоения.
• 4. Чрезвычайно большой набор компетенций может привести:
  • а) к получению конфликтной ситуации, сводящей результат к нулю;
  • б) к простым величинам затрат по эксплуатации модели относительно результатов ее применения;
  • в) к несоответствию величины затрат и полученных результатов;
  • г) к невозможности получения валидных результатов.
• 5. Модель компетенций - это:
  • а) структурированный набор необходимых, идентифицируемых и измеряемых компетенций с индикаторами поведения;
  • б) структурированное подробное описание должностной позиции на основе профессиональных компетенций;
  • в) набор компетенций, позволяющий работнику выполнять свои профессиональные должностные обязанности максимально эффективно;
  • г) набор компетенций, связанных между собой в единый смысловой блок.
• 6. Причиной дефектной работы модели компетенций при получении конфликтной ситуации, сводящей результат к нулю, является:
  • а) отсутствие понимания полезности модели компетенций у персонала организации;
  • б) чрезвычайно большой набор компетенций;
  • в) неполные по структуре компетенции;
  • г) неизмеримость компетенций.
• 7. Индикаторы поведения - это:
  • а) профессионально важные качества: индивидуальные качества субъекта деятельности, влияющие на эффективность деятельности и успешность ее освоения;
  • б) стандарты поведения, которые соответствуют эффективным действиям работника, обладающего конкретной компетенцией;
  • в) структурированное подробное описание должностной позиции на основе профессиональных компетенций;
  • г) способность индивидуума, обладающего личной характеристикой для решения рабочих задач, получать необходимые результаты работы.
• 8. Последствия неизмеримости компетенций:
  • а) невозможность получения валидных результатов;
  • б) получение невалидных результатов;
  • в) получение конфликтной ситуации, сводящей результат к нулю;
  • г) простые величины затрат по эксплуатации модели относительно результатов ее применения.
• 9. Дефект модели компетенций, который устраняется в процессе ее «обкатки»:
  • а) неполные индикаторы поведения;
  • б) несоответствие конфигурации модели целям ее применения;
  • в) повторяемость компетенций;
  • г) чрезвычайно большой набор компетенций.
• 10. Способ устранения дефекта модели компетенций «повторяемость компетенций»:
  • а) доработать процесс сбора информации;
  • б) информировать персонал с использованием всех имеющихся в организации корпоративных каналов информации;
  • в) перепроверять наличие в структуре компетенции всех ее элементов;
  • г) произвести проверку, применив метод парных сравнений.

Тест 3

• 1. Возможности применения модели компетенций в рекрутменте:
  • а) составление коллективного договора;
  • б) составление объявлений о вакансиях;
  • в) составление плана по нормированию труда.
• 2. В отчет по оценке эффективности исполнения работ входят:
  • а) межличностные отношения в коллективе;
  • б) основные черты характера работника;
  • в) рекомендации по дальнейшему развитию работника.
• 4. Ассессмент-центр - это:
  • а) оценка компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх;
  • б) центр оценки компетенций участников посредством комплексного тестирования.
• 5. Ассессмент-центр позволяет оценить:
  • а) уровень развития компетенций;
  • б) уровень дохода работника;
  • в) социально психологическое состояние работника.
• 6. Процедура, входящая в Ассессмент-центр, - это:
  • а) спортивные состязания;
  • б) структурированное интервью;
  • в) профориентация.
• 7. Различают три вида Центра оценки:
  • а) круговой, односторонний, сокращенный;
  • б) прямой, двухсторонний, универсальный.
• 8. Метод оценки на основе компетенций называется:
  • а) методика «180°»;
  • б) методика «365°»;
  • в) методика «360°».
• 9. Перечислите три референтные группы методики «360°»:
  • а) группа «сверху», «сбоку», «снизу»;
  • б) группа «сверху», «сзади», «вокруг»;
  • в) группа «сверху», «сбоку», «сзади».
• 10. Сколько этапов включает в себя методика «360°»:
  • а) три;
  • б) пять;
  • в) четыре.

Тест 4

• 1. К элементам компетентности относятся:
  • а) общие знания, профессиональные знания, профессиональные навыки, коммуникативные навыки, управленческие навыки;
  • б) мотивация, общие знания, профессиональные навыки;
  • в) общие знания, профессиональные знания; профессиональные навыки, коммуникативные навыки;
  • г) профессиональные навыки, коммуникативные навыки, управленческие навыки.
• 2. Последовательность шагов при построении модели персональных компетенций по Г. Хэмелу и К. Прахаладу:
  • а) модель бизнес-процессов организации, стратегия организации, модель персональных компетенций, ключевые бизнес-компетенции;
  • б) ключевые бизнес-компетенции, стратегия организации, модель бизнес-процессов организации, модель персональных компетенций;
  • в) ключевые бизнес-компетенции, модель бизнес-процессов организации, стратегия организации, модель персональных компетенций;
  • г) модель бизнес-процессов организации, модель персональных компетенций, ключевые бизнес-компетенции, стратегия организации.
• 3. Профессиональные знания - это:
• 4. По каждой компетенции составляется шкала, включающая пять уровней. Первый уровень называется:
  • а) уровень некомпетентности;
  • б) уровень ограниченной компетентности;
  • в) базовый;
  • г) высокая компетентность.
• 5. Уровни управления компетенциями - это:
  • а) уровень личности;
  • б) уровень организации, уровень личности;
  • в) уровень организации;
  • г) уровень управления организацией.
  • б) определенная характеристика личности, необходимая для выполнения определенных работ, позволяющая ее обладателю получать необходимые результаты работы;
  • в) стандарты поведения, которые соответствуют эффективным действиям работника;
  • г) знания, умения, владение навыками.
• 7. Система, которая включает концепцию, программу и организацию учебного процесса, называется:
  • а) система формирования профиля должности;
  • б) система персональных компетенций;
  • в) развитие профессиональной компетенции;
  • г) организационно-корпоративные компетенции.
• 8. Общие знания - это:
  • а) знания, полученные в профессиональной деятельности;
  • б) навыки, необходимые для осуществления функциональных обязанностей;
  • в) навыки презентации и самопрезентации;
  • г) знания, полученные в результате базового образования и самообразования.
• 9. Автор книги «Конкурируя за будущее»:
  • а) Г. Хэмел;
  • б) К. Прахалад;
  • в) Р. Бояцис;
  • г) Г. Хэмел, К. Прахалад.
• 10. Профиль должности - это:
  • а) подробное описание должностной позиции на основе профессиональных компетенций;
  • б) стандарты поведения, которые соответствуют эффективным действиям;
  • в) важные качества для профессии, безотносительно к той или иной организации;
  • г) поведенческая характеристика, влияющая на выполнение работы.

Тест 5

• 1. Логическое описание элементов и функций компетенций, применяемых в организации, - это:
  • а) модель компетенций;
  • б) компетентность;
  • в) индикатор поведения;
  • г) кластер компетенций.
• 2. Профиль компетенций представляет собой:
  • а) удобный инструмент, позволяющий работать с моделью компетенций, фактически представляющий ее фрагмент;
  • б) группирование из компетенций кластеров и уровней;
  • в) набор компетенций, которыми должен обладать работник, соответствующий занимаемой должности;
  • г) основные стандарты поведения.
• 3. Профиль компетенций составляют в виде фигуры:
  • а) круга;
  • б) диаграммы;
  • в) квадрата;
  • г) параболы.
• 4. Чаще всего используют модель компетенций в сфере:
  • а) бизнеса;
  • б) бухгалтерии;
  • в) управления персоналом;
  • г) научно-исследовательской деятельности.
• 5. Вид специфической деятельности, через которую работает модель компетенций, - это:
  • а) планирование;
  • б) модель;
  • в) метод;
  • г) функция.
• 6. Модель компетенций находит применение:
  • а) в оценке и управлении эффективностью деятельности работников;
  • б) в формировании корпоративной культуры, соответствующей стратегическим целям организации;
  • в) в разработке должностных инструкций;
  • г) в разработке плана карьерного роста работника.
• 8. Модель компетенций, которая содержит основные стандарты поведения и одинаковый для всех должностей набор поведенческих индикаторов - это:
  • а) компетенции без уровня;
  • б) компетенции по уровням;
  • в) точные компетенции;
  • г) двухуровневые компетенции.
• 9. Качественное содержание модели компетенций должно отвечать следующим критериям:
  • а) неизмеримость компетенций;
  • б) максимальный набор компетенций с повторениями и пересечениями;
  • в) высокий уровень развития компетенций;
  • г) соответствие стратегическим целям организации.
• 10. Способность индивидуума, обладающего личной характеристикой для решения рабочих задач, - это:
  • а) компетентность;
  • б) компетенция;
  • в) индикатор поведения;
  • г) стандарт поведения.

• Компетентность - это: а) знания, умения, владение навыками; б) определенная характеристика личности, необходимая для выполнения определенных работ и позволяющая ее обладателю получать необходимые результаты работы; в) способность индивидуума, обладающего личной характеристикой для решения рабочих задач, получать необходимые результаты работы;
• Факторы, влияющие на эффективность деятельности работника (выбрать лишнее): а) домашние; б) организационные; в) управленческие; г) личные; д) оценочные.
• Компетенция - это: а) механизм, позволяющий превратить стратегические бизнес-императивы в модели эффективного поведения сотрудников предприятия: от менеджеров до рабочих;
• Содержание моделей компетенций включает в себя: а) планирование; б) полный набор компетенций и индикаторов поведения; в) инновационные технологии; г) уровни компетенций.

В соответствии со стандартами Международной ассоциации управления проектами (IРМА) , термин «компетентность» обозначает набор знаний, личного отношения, навыков и соответствующего опыта, необходимых для успешного выполнения определенных функций, а «компетенция» - это продемонстрированная способность применять знания и/или навыки и личные качества там, где это уместно. IPMA выделяет три группы компетенций: технические, контекстуальные и поведенческие.

Техническая компетентность предназначена для описания основополагающих элементов знаний в сфере управления проектами. Это направление охватывает саму суть управления проектами, иногда называемую «твердые навыки» (hard skills).

Контекстуальная компетентность предназначена для описания элементов знаний в сфере управления проектами, связанных с контекстом проекта. Это направление включает знания менеджера проекта о построении отношений с организациями линейного типа управления, а также его способность функционировать в организации проектного типа.

Поведенческая компетентность предназначена для описания личностных элементов знаний в сфере управления проектами, часто именуется термином «мягкие навыки» (soft skills) и включает в себя 15 компетенций :
1) лидерство (leadership),
2) участие и мотивация (engagement & motivation),
3) самоконтроль (self-control),
4) уверенность в себе (assertiveness),
5) разрядка/релаксация (relaxation),
6) открытость (openness),
7) творчество (creativity, креативность),
8) ориентация на результат (results orientation),
9) продуктивность (efficiency),
10) согласование (consultation),
11) переговоры (negotiation),
12) конфликты и кризисы (conflict & crisis),
13) надёжность (reliability),
14) понимание ценностей (values appreciation),
15) этика (ethics).

Для оценки поведенческих компетенций используется «Тест поведенческих компетенций» , разработанный в соответствии со стандартами Международной ассоциации управления проектами (IPMA). Авторы теста: И.В.Басинская, О.М.Радюк, Д.В.Лукьянов.

Получаемый при обработке результатов тестирования индекс стрессогенности может изменяться в диапазоне от 1 до 7 баллов. Низкие значения указывают на отсутствие у испытуемого стресса при необходимости проявления той или иной поведенческой компетенции, и наоборот. Как следствие, чем выше индекс стрессогенности по какой-либо компетенции, тем актуальнее её формирование и развитие .

Компетенции, характеризующиеся наиболее высоким индексом стрессогенности , являются «слабыми местами» обследуемых руководителей, а развитие и совершенствование данных компетенций должно стать приоритетной задачей организации, желающей повысить эффективность работы своих менеджеров.

Справедливо и обратное: компетенции, отмеченные самыми низкими индексами стрессогенности , расцениваются как хорошо сформированные и легкодоступные способности применять знания, навыки и личные качества там, где они могут быть необходимы; они характеризуют сильные стороны руководителя. Например, сотрудник с наиболее низкими индексами стрессогенности по 10, 11 и 12 компетенциям будет особенно успешен в проведении переговоров, руководитель с низкими индексами по компетенциям 7 и 8 - в организации "мозгового штурма" и т.д.

Ниже дан список вопросов и ответов по тестированию ОЛК на государственную службу, подобные которым будут использоваться на тестировании.

Необходимо понимать, что данный тип тестирования не является проверкой знаний, а служит только для определения личных качеств лица, претендующего на государственную службу. Именно поэтому тестовые задания, кроме категории «Аналитичность», не имеют верного ответа. Все тестовые задания связаны между собой и, в случае дачи ложных ответов, результат может сильно исказиться и неверно определить Ваши личные качества.

Тестовые задания ОЛК

1. Задание. Какое качество объединяет следующие слова: брат, сват, свояк, дед, зять

1. родня
2. семья
3. секта
4. отряд

2. Задание. Определите недостающее число: 47, 38, 29, 10,…

3. Задание. Определите основное в содержании текста: «В семье теплые отношения, они поддерживают и понимают друг друга с полуслова»

1. теплые отношения
2. поддержка
3. понимание
4. дружная семья
5. все дружат

4. Ситуация. Ваш коллега не организованный. Что вы посоветуете коллеге, чтобы его поведение плохо не влияло на работу и ее результаты?

1. морально поддержите коллегу, скажите, что у него все получится верно
2. посоветуете ему разбить одну задачу на несколько мелких
3. посоветуете ему перенять опыт у более оперативных сотрудников
4. посоветуете ему быть шустрее
5. посоветуете ему искать наиболее интересную сторону работы

5. Вопрос. В каком из перечисленных процессов Вы чувствуете себя наиболее собранным и организованным?

1. в соблюдении заданного порядка
2. в постоянном соблюдении требований каждого рабочего дня
3. в четком выполнении планов, заданий и поручений
4. в самостоятельном планировании действий
5. в умении проявлять уравновешенность и стабильность

6. Ситуация. Ваша работа связана с наличием точной информации, полученной от коллег. Какое качество личности необходимо проявить, чтобы стабильно получать достоверную информацию?

1. найти общий язык с коллегами, знающим ценные сведения
2. разговаривать с коллегами на разные, интересующие их темы
3. построить доверительные отношения со всеми коллегами
4. проявить свою общительность и харизматичность
5. проявить свою доброжелательность и внимание к коллегам

7. Вопрос. Что из перечисленного, по Вашему мнению, способствует успешному взаимодействию на работе и как следствие положительным результатам в работе?

1. точное понимание информации и коллег
2. профессиональная грамотность
3. четкое изложение содержания информации
4. полная профессиональная осведомленность
5. проявление искренности, честности, открытости в общении с коллегами

8. Ситуация. На работе перед Вами стоит задача всегда быть точным, соответствующим требованиям службы, быть совестливым. Какое поведение, по Вашему мнению, необходимо проявить для оправдания ожиданий работодателя?

1. уверенно и серьезно работать
2. проявить деловитость к рабочим моментам
3. подходить творчески, предлагать креативные решения
4. быть гибким, быстро адаптироваться к условиям труда
5. отвечать за результаты работы

9. Ситуация. Один из коллег проявляет лидерские качества и рвется стать лидером отдела. Какой признак укажет на такого сотрудника?

1. коллега, который демонстрирует другим результаты своей работы и работы над ошибками
2. коллега, работая с которым Вы получаете удовольствие от результатов совместной работы
3. коллега, который поддерживает отличную физическую и психическую форму и пропагандирует сотрудникам здоровый образ жизни
4. коллега, который проявляет сам и пропагандирует безупречность в исполнении поручений руководства
5. коллега, работа которого отличается своей наибольшей полезностью и созидательностью

10. Вопрос. Что из перечисленного может характеризовать Вашу инициативность?

1. я всегда предлагаю инициативные решения и идеи
2. я всегда осуществляю свой стиль работы
3. я всегда самостоятельно подстраиваюсь под существующий темп и стиль работы
4. я всегда реагирую на условия, влияющие на работу
5. я всегда отзываюсь на поручения и задания руководителя

11. Ситуация. Вам поручили организацию и проведение торжественного мероприятия. Какое качество, из перечисленных, Вы бы применили?

1. умение сотрудничать со специалистами в планировании и реализации праздника
2. умение быть ярким примером активности, рвения и инициативности в реализации поручений
3. умение управлять, целенаправленно регулировать ход мероприятий
4. умение мотивировать сотрудников к проявлению общественной активности
5. умение самостоятельно проводить торжественные мероприятия

12. Ситуация. Для наиболее слаженной работы отдела, руководство планирует избрать лидера, ответственного руководителя отдела. На какое личное качество руководству необходимо ориентироваться при выборе лидера?

1. умение контролировать работу свою и коллег
2. умение позитивно влиять на коллег
3. умение вдохновлять коллег
4. умение понятно излагать свои мысли и планы коллегам
5. умение видеть последствия событий коллективной работы и быть готовым самостоятельно отвечать за них

13. Ситуация. Среди сотрудников отдела руководство ищет лидера, со следующими качествами: требовательность к себе, обязательность, ответственность результаты работы. В какой деятельности можно отследить лидерские качества сотрудника?

1. задания, в котором необходимо учитывать интересы всех участников
2. задания, результат которых полностью зависит от умения влиять на людей
3. задания, в которых необходимо быть объективным и уметь критиковать
4. задания, связанные с поэтапно возрастающей ответственностью
5. задания, в которых необходимо уметь выражать и отстаивать убеждения

14. Ситуация. Вы заметили, что Ваш коллега, в ситуации срочного принятия решения, всегда берет на себя ответственность и пытается разъяснять действия коллег. Как вы оцениваете поведение сотрудника, почему он так делает?

1. он преданность своему делу, поведением удостоверяется, что сделал все, что мог
2. он умело концентрируется и ориентируется в ситуации срочного принятия решения
3. он хороший исполнитель, знает, что хочет, и знает, что делать
4. он понимает, что ответственен за результат работы
5. он переживает за последствия работы

15. Вопрос. В чем чаще всего выражается, по Вашему мнению, показатель этичности личности в профессиональной сфере?

1. в постоянной поддержке вами позитивного имиджа
2. в признании вас коллегами и соратниками
3. в отсутствии у вас терпимости к правонарушениям
4. в постоянном проявлении профессионализма
5. в точном выполнении профессиональных заданий и поручений

16. Ситуация. Ваш коллега вышел из отпуска и не может войти в рабочую колею. За период его отсутствия некоторые сотрудники освоили новую программу работы. Коллега отказывается от выполнения текущей работы требуя обучения по новой программе. Выберите одну из причин его поведения?

1. сотрудник не планирует оставаться в отделе
2. сотрудник неправильно оценен руководством (избалован руководством)
3. сотрудник не заинтересован в освоении новых технологий
4. сотрудник стремится быть заметным и значимым
5. сотрудник имеет свободное от работы время

17. Ситуация. Ваше руководство, уточняя цели работы отдела, перед Вами поставило новую, более сложную задачу, которая приведет к модернизации функций отдела. Какие действия вы предпримите в первую очередь?

1. рассмотреть результаты действий в перспективе
2. оптимизировать действия, использовать минимальное количество операций
3. совершать только результативные действия
4. оперативно реагировать на установки руководства
5. обдуманно, рационально и планомерно действовать

18. Ситуация. Если в рабочей обстановке Вы столкнулись с услугополучателем, который требует особого отношения и внимания к себе, выражает недовольство своей жизнью и обществом в целом. Как Вы себя поведете?

1. не поддамся эмоциям, буду стабильным и уравновешенным
2. эмоционально поддержу услугополучателя, успокою его
3. продемонстрирую услугополучателю всю свою исполнительность и обязательность
4. продемонстрирую свою надежность, профессиональную грамотность
5. вызову у услугополучателя чувство доверия и безопасности

19. Вопрос. Какую оценку Вашей деятельности считаете наиболее высокой?

1. эта работа такая, как нужно отделу
2. видно, что в эту работу вложена душа
3. очень довольны результатами работы
4. претензий нет, все хорошо
5. работа выполнена добросовестно

20. Вопрос. В ситуации, кода Вы сталкиваетесь с агрессивными и гневливым человеком, который громко возмущается и не желает понимать вас, то как вы поступаете?

1. проявлю самообладание, и не буду давать оценку этому человеку
2. упрежу конфликт, еще на расстоянии избегу встречи с ним
3. поступлю так, как советовали другие (родители, друзья)
4. игнорирую этого человека, сделаю вид, что его нет
5. расположу к себе этого человека, вызову чувство доверия

21. Ситуация. Вы владеете конфиденциальной информацией, которая интересует многих людей, близких в том числе. Как Вы поступите?

1. с близкими необходимо делиться всем
2. откажу в нарушении конфиденциальности, в том числе близким
3. разъясню, что я предупрежден об ответственности, уголовной в том числе
4. сообщу правоохранительным органам о заинтересованных лицах
5. избегаю бесед о конфиденциальной информации и работе

22. Ситуация. Вы заметили, что один из коллег стал часто рассказывать о посещении религиозной организации, более того, он предложил посетить презентацию идей и убеждений этой религиозной организации. Как Вы поступите?

1. выразите ему отрицательное мнение
2. с пониманием выслушаете человека
3. разъясните ему, что распространения есть отведенные для этого места
4. игнорируете человека
5. возьмете адрес презентации

23. Ситуация. Руководитель отдела настаивает (и прямо, и косвенно), чтобы Вы пошли на компромисс, нарушив, при этом, этический кодекс. Как Вы поступите?

1. обсужу с руководством условия компромисса
2. игнорирую руководителя, провоцирующего ситуацию
3. для дальнейшей работы пойду на компромисс
4. сообщу о действиях руководства коллегам, попрошу поддержки
5. сообщу о действиях руководства администрации или правоохранительным органам

24. Вопрос. Что вы можете посоветовать человеку, который переживает тревогу и волнение из-за того, что не знает своих корней. Он не может никому довериться, никому и не чему не верит?

1. принимать участие в общественных мероприятиях
2. жить так, как написано в конституции и священных книгах, которые он может сам выбрать
3. работать над собой, развивая доверие людям, найти людей, которые его могут поддержать
4. жить так, как жили и живут люди, окружающие его дома и на работе
5. посоветовать не раскисать, поставить цель и идти к ней

Психологические тесты предназначены для оценки личностных качеств, интеллекта, психофизиологических свойств человека. Действительно, зная, что человек хочет, что он может, и каков он по характеру, можно сделать предположения о том, каким видом деятельности ему было бы предпочтительнее заниматься. Но сами по себе отдельно взятые показатели измерений этих свойств не позволяют сделать никакого целостного вывода.

Допустим, тест показал, что Вы – эмоционально стабильный экстраверт, который к тому же неплохо умеет считать в уме. Эти данные сами по себе могут быть интересны только Вам, в целях самопознания.

Поэтому тесты, применяемые психологами в целях отбора и оценки персонала, нуждались в интерпретировании специалистами относительно цели их применения. Психологи обобщали полученные данные и на основании такого анализа делали выводы о потенциальной пригодности сотрудника или кандидата к той или иной должности. Таким образом, психологические тесты предполагают проекцию непосредственных результатов тестирования – показателей по психометрическим шкалам – на некие вторичные критерии.

В Лаборатории давно и успешно использовался принцип использования эталонных профилей профессий. Зная требования к профессиональной деятельности, нетрудно предположить какими психологическими качествами должен обладать человек, чтобы наиболее успешно справляться со своими обязанностями. Респондент, проходя комплексное психологическое тестирование, получал отчет, в котором его индивидуальный психологический профиль сравнивался с эталонными профилями профессий, заложенными в программу. И в отчете появлялся рейтинговый список этих профессий с коэффициентами сходства, которые показывали, насколько подходит человеку та или иная специальность. Этот подход использовался не только для оказания профориентационных услуг, но и для компаний, которые, проводя массовый подбор кандидатов на разные вакансии, желали знать, на какие альтернативные вакансии мог бы претендовать данный кандидат с данными психологическими свойствами.

Но проецировать результаты психологического тестирования можно не только на профессии, но и на отдельные профессионально-важные качества, виды деятельности и, конечно, компетенции , которые «победоносно расцвели» в каждой уважающей себя российской компании (комментируя некоторую иронию, звучащую в адрес ни в чем не повинных компетенций, подчеркну, что они распространились в российском hr-менеджменте подобно моде, когда ее предмет носят все поголовно, даже те, кому это не идет).

Компетенции

На данный момент, в большинстве средних и крупных российских компаний существуют корпоративные системы компетенций. Для кого-то их когда-то разработала та или иная консалтинговая компания. В некоторых организациях она была «спущена сверху». Кто-то разрабатывал их своими силами. Но, в результате, системы компетенций, как корпоративные критерии оценки персонала, существуют практически повсеместно.

Надо сказать, что среди множества систем корпоративных компетенций различных компаний гораздо больше сходства, чем различий. И это не потому, что компетенции для них разрабатывала одна и та же всем известная консалтинговая компания, а потому, что «портрет идеального сотрудника» в российском менталитете сводится к одним и тем же чертам – организованность, лояльность, лидерство, стрессоустойчивость, ориентация на развитие, командность и т.д. Сравните со своим списком компетенций и подчеркните знакомые слова!

Как поется в одной старой песенке «советских времен»:
«Просто надо быть красивым,
Благородным, справедливым,
Умным, честным, сильным, добрым,
Только и всего…»

Так социально одобряемые поведенческие проявления становятся критериями оценки персонала.

Заглянем в гипертекстовый словарь методических терминов на нашем сайте.

КОМПЕТЕНЦИЯ - требование организации к работнику, предписывающее ему ответственность за определенный результат на определенном участке в организации (в рамках определенной "области ответственности"). Второе значение, которое часто используется в контексте АССЕССМЕНТА, определяет КОМПЕТЕНЦИЮ как желательный для организации стандарт поведения в определенной должностной роли (бизнес-ситуации), обеспечивающий успешное достижение организацией своих целей.

Мы говорим, конечно, о «втором значении» этого слова. Вообще-то, определений понятия «компетенция» существует немало, но все они, так или иначе, сводятся к идее, что это поведенческий критерий. А поскольку поведение человека можно наблюдать, то критерии компетенций удобно использовать в экспертных методах оценки – там, где эксперты могут послужить в качестве наблюдателей: Ассессмент-центр и 360 градусов.
Однако, такой метод, как Ассессмент-центр, дорог и трудозатратен, а потому применяется, как правило, только для оценки ключевых специалистов и руководителей. Сбор обратной связи по методике «360 градусов» можно проводить далеко не во всех компаниях, поскольку его успех сильно зависит от социально-психологического климата в коллективе, кроме того, он по понятным причинам неприменим для оценки кандидатов. Таким образом, обозначается потребность в таком методе оценки, который был бы прост в использовании, относительно дешев и позволял бы прогнозировать поведение человека в рабочей ситуации. Это, безусловно, психологическое тестирование. Но для решения нашей задачи – оценки в рамках системы корпоративных компетенций – необходимо, чтобы результаты тестирования проецировались на критерии компетенций.

Сразу надо сказать, что ни один метод оценки не стоит применять отдельно, изолированно. Каждый из них требуется дополнять другим, альтернативным методом. Психологическое тестирование целесообразно дополнять интервьюированием. В данном случае, речь идет о таком методе, как интервью по компетенциям. Психологическое тестирование – метод статистический, количественный. Интервью – экспертный, качественный. Сочетание количественного и качественного методов оценки резко снижает вероятность ошибки.

Построение модели связи психологических факторов и компетенций

Каким же образом психологические факторы проецируются на компетенции? Нетрудно себе представить, какими психологическими свойствами должен обладать, например, сотрудник, демонстрирующий клиентоориентированное поведение. Во-первых, определенной мотивацией. Ему должно нравиться работать с людьми, помогать им, получать от них за это благодарность. Во-вторых, в некоторых производственных ситуациях, он должен обладать определенным словарным запасом. А это уже свойство интеллекта. В-третьих, он должен обладать дружелюбием, избегать конфликтов, стремиться найти взаимопонимание с людьми. Мотивацию, интеллект и личностные качества можно измерить с помощью психологического тестирования и полученные результаты перевести на «язык компетенций». Для этого специалисты Лаборатории, владеющие языком психометрических критериев, знакомятся с содержанием корпоративной системы компетенций Заказчика и проводят процедуру многомерного экспертного шкалирования, когда каждый эксперт оценивает каждый психометрический критерий по каждому критерию компетенций. При этом учитывается согласованность экспертов, и выявляются значимые связи между двумя системами критериев.

Понятно, что на самом деле психологические тесты оценивают не комплекс поведенческих проявлений, данных в описании компетенции, а дают вероятностный прогноз проявления такого поведения в производственной ситуации. Его точность зависит, во-первых, от квалификации специалистов, выстраивающих модель связи между психологическими шкалами и компетенциями, а, во-вторых, от постоянных внешних условий, влияющих на поведение человека – общая атмосфера в компании, отношения с руководством и коллегами и т.д. Специалисты Лаборатории имеют высокую квалификацию и большой опыт построения таких моделей связи, тем более что они являются авторами-разработчиками психологических тестов, используемых для оценки персонала. Тем не менее, расхождения между прогнозом поведения человека по результатам тестирования и экспертной оценкой методами 360 градусов и Ассессмент-центр порой случаются. И это естественно.

Воздействие факторов социальной среды психологический тест учесть не может. Если человек, обладающий лидерским потенциалом, не демонстрирует его в наблюдаемом поведении, то это не означает, что тест ошибается. Просто, возможно, в компании действует японская практика «забивания гвоздей», когда проявление лидерства подчиненными в компании «гасится на корню».

Тем не менее, практика показывает, что если процедура проведения экспертной оценки персонала выстроена грамотно и критериальная система валидна, то расхождения экспертной оценки с результатами психологического тестирования будут минимальны.

Пример из практики

Лаборатория разрабатывала модель связи между факторами психологических тестов и критериями компетенций для одной московской производственной компании. В этой компании была налажена система периодической оценки персонала методом 360 градусов. Одних и тех же людей оценили по методу 360 градусов и протестировали. Результаты психологического тестирования переводились в значения по критериям компетенций. Оценка 360 градусов проводилась непосредственно по компетенциям. Результаты двух видов оценки сравнивались между собой в пределах одной выборки (40 человек).

В первом столбце – названия критериев компетенций (тестирование и 360). Во втором коэффициенты корреляции между оценками по двум методам. В третьем – вероятность ошибки, которая для вывода о значимости полученной связи не должна превышать 0,05.

Для справки: коэффициент корреляции 0,54 – это много или мало? Поскольку этот коэффициент изменяется в интервале от -1 до 1 (а не от 0 до 1), то, грубо говоря, коэффициент 0,54 соответствует примерно 77% точности вывода. А это очень хороший результат!

Проблемы при построении модели связи психологических факторов и компетенций

В построении правильной модели связи психологических факторов и компетенций скрыто немало подводных камней.

Во-первых, это проблема «грейдирования» компетенций (разбиение на уровни). Данная проблема актуальна при использовании единой корпоративной системы компетенций для всех сотрудников организации. Иерархичность трудового коллектива и различия в специализации требуют разбиения компетенций на уровни. Эти уровни позволяют, выстраивая профили по компетенциям, в некоторой степени, учитывать специфику различных групп персонала. При этом уровни компетенций не образуют собой единую шкалу. Так, например, в четырехуровневой системе компетенций (от 0 до 3) первый уровень компетенции Клиентоориентированность может описываться как совокупность таких поведенческих критериев, как персональное внимание к клиенту, вежливость, предоставление клиенту полной и правдивой информации и т.д. А третий уровень – это уже организация деятельности всего подразделения или компании для выстраивания системы взаимоотношений с клиентами, повышающей привлекательность для них компании и ее продукции. Согласитесь, что для первого и второго случая требуется различный набор человеческих качеств и типов поведения! К счастью, результаты психологического тестирования можно спроецировать на конкретный уровень развития компетенции.

Другая проблема заключается в том, что, хотя тесты и проходят статистическую валидизацию, модель связи с компетенциями создается, как правило, экспертно. И на этом этапе возрастает вероятность ошибки. Бывает так, что даже когда мнение экспертов о связи психологического критерия и компетенции единодушно, на практике оказывается, что оно все же ошибочно. Но именно сопоставление данных психологического тестирования и экспертной оценки методом 360 градусов или Ассессмент-центр позволяет внести коррективы в модель, валидизировать ее.

Пример из практики

Для крупной транспортной компании разрабатывалась модель связи между тестами и компетенциями, в том числе часто встречающейся компетенцией «Лидерство». Для одних компетенций значения «совпали» сразу (высокая корреляция значений, рассчитанных по результатам теста и полученных в ходе Ассессмента), для других – нет. В частности, по компетенции «Лидерство» в нашей модели связи сначала значения сходились плохо, когда стали проверять – выяснилось, что далеко не все предполагаемые шкалы теста принимают участие в оценке этой компетенции. Этап валидизации подтвердил, что идеальный профиль для данной компетенции включает в себя такие психологические факторы, как: стремление к активной работе, доминирующей позиции, способность разбираться во многих вопросах и эффективно решать проблемы (в т.ч. кругозор, логика). Однако, выяснилось, что именно для данной компании, для ее идеальных руководителей никакого значения не имеют общительность и владение речью, хотя эксперты назвали эти факторы значимыми для компетенции Лидерство.

В другом проекте эксперты на основании интервью с руководителями организации выявили, что руководителям среднего звена постоянно приходится работать в тяжелой, эмоционально напряженной обстановке, требующей много физических сил. Из чего эксперты сделали вывод, что наиболее успешно должны справляться с такой деятельностью активные, общительные и эмоционально стабильные люди. Но сравнение с результатами внутренней оценки показало, что модель работает с точностью «до наоборот» – наиболее высокие результаты по модели показывают наименее пригодные руководители. Проведенное массовое тестирование показало, что успешные руководители в условиях данной организации должны быть не столько выносливыми и «бесстрашными», как их представляли себе эксперты, сколько умеренно осторожными и не слишком общительными людьми.

Данные случаи показывают, что этап валидизации модели связи психологических шкал и компетенций технологически необходим. Даже если в условиях небольшой компании нет возможности единовременно собрать необходимый объем данных (минимально – по 15 человек более успешных и менее успешных в рамках компетенции или определенной должности) и сразу построить статистически обоснованную модель связей, стоит накапливать результаты тестирований и экспертных оценок кандидатов и сотрудников, чтобы в дальнейшем иметь возможность сопоставить их и проверить, действительно ли предполагаемые Вами шкалы теста значимы для данной компании, данной специальности, данной компетенции. Хотя на это придется потратить некоторые усилия, результат окупит все трудозатраты.