Наша компания занимается продажей сильной ТМ, 80% нашего объема. Мы являемся представительством завода в своем городе и фактически являемся монополистами по данному продукту. Также мы имеем в своем портфеле два пакета товара других производителей (ТМ1 и ТМ2). Кроме нас имеется еще два дистрибутора в нашем городе по данным продуктам.

На сегодняшний день мы перевели одного ТП на схему работы «дистрибуция завтра» и столкнулись с проблемой, если ТП снимает остатки и формирует оптимальный заказ, то он не может гарантировать, что до него в данную торговую точку не было поставок по продукции ТМ1 и ТМ2 от других компаний.

Все остальные ТП работают по стандартной схеме, и мы оплачиваем им выполнение плана по Объему продаж. Возможно ли платить ТП зарплату двумя частями, например по эксклюзивной ТМ мы платим за дистрибуцию, за снятие остатков и формирование оптимального заказа, а за два других бренда оставить показатель «Объем Продаж»?

Если коротко отвечать на Ваш вопрос «можно ли платить ТП заработную плату из двух частей за разные задачи?», то ответ однозначный: «Нет!».

Если правильно понял, в ассортиментном портфеле Вашей компании есть продукты, требующие совершенно разных стратегий продаж. Стратегия продаж одного продукта («сильная» ТМ) ориентирована на качественные продажи, двух других – на количественные продажи (объем продаж).

Разные стратегии продаж определяют для Ваших сотрудников разные задачи, соответственно для их решения они должны предпринимать различные действия. Именно выполнение этих действий закреплено в системе заработной платы.

Предлагаемый Вами вариант системы заработной платы для торгового представителя предполагает, что Вы, фактически, будете требовать от него выполнения различных задач (часто противоречащих друг другу), выполнения различных действий. Так чего же Вы хотите от него, на выполнении, каких задач он должен концентрировать свои действия? В случае, когда задачи противоречат друг другу (при дистрибуции сегодня торговый представитель формирует в торговой точке «оптимальный, правильный заказ», а при дистрибуции «сегодня» - максимальный), торговый представитель будет концентрироваться на выполнении тех, которые он может выполнить максимально эффективно (либо с точки зрения его личной результативности, либо с точки зрения простоты выполнения). В конечном итоге, ни одна из задач не будет выполнена на 100%.

Какой выход? Разделите эти два процесса не только на уровне торговых представителей, но и на уровне руководителей процессов. Создайте две команды - одна, работающая по эксклюзивному продукту, концентрируясь на качестве продаж, а вторая - на объемах продаж. Возможно, что именно правильно построенная система качественных продаж по продукции одного производителя подвигнет других Ваших поставщиков к предоставлению Вам эксклюзивных прав на их продукт. При условии, что эти производители нуждаются в такой услуге, как «качественно построенная дистрибуция».

Мансуров Руслан Евгеньевич,

Кандидат экономических наук,

Директор по управлению персоналом ОАО «Нэфис Косметикс»

Вопросы повышения эффективности деятельности персонала всегда имели особую значимость и торговый персонал компаний – дистрибьютеров в этом не является исключением. Наоборот, в условиях развивающегося финансового кризиса и ужесточения конкуренции вопросы повышения эффективности системы продаж становятся определяющими в стратегиях выживания отечественных компаний.

В настоящей статье представлен практический опыт реформирования системы оплаты труда небольшой дистрибьютерской компании ООО «Успех», в которую автор привлекался в качестве независимого консультанта и руководил реформированием данной системы.

Итак, компания ООО «Успех», работает в секторе FMCG (товары народного потребления) и является официальным дистрибьютером крупнейшего товаропроизводителя. Компания сравнительно молодая, была образована в 2006 году, но уже успела завоевать на рынке своего региона значительную долю. Этап бурного роста позади, компания уже «на ногах», объем продаж стабилен и ничего не предвещало неприятностей. Однако, грянул мировой финансовый кризис и, хотя большого объема кредитных средств у компании не было, неприятностей избежать не удалось. Остановился рост объема продаж. И хотя снижения объема пока еще не произошло, однако это натолкнуло собственников компании на мысль о том, что необходим анализ и определенные управленческие действия по этому поводу. На этом этапе и были приглашены сторонние консультанты для диагностики ситуации, разработки и реализации комплекса антикризисных мер.

Таким образом, в ходе проведенного анализа было выявлено, что в течение последних 6 месяцев у компании не появился не один новый постоянный клиент. Появлялось много мелких с очень небольшими объемами продаж, которые быстро исчезали.

Анализ системы оплаты труда торговых представителей показал, что премия сотрудникам начисляется в зависимости от двух факторов:

- % от объема продаж за истекший месяц;

При условии привлечения новых клиентов вводится бонус (повышающий коэффициент), равный 20% от суммы премии.

При этом оценка по показателю «Привлечение новых клиентов» производилась по факту наличия нового привлеченного клиента, без учета его величины и долгосрочности его привлечения.

Иными словами торговый представитель, чтобы получить свою премию привлекал небольшого (кого попроще) клиента, при этом совершенно не заботился о дальнейшей работе с ним, не «окучивал» его. В итоге такой клиент уходил к более выгодным условиям. Кроме того, были выявлены случаи, когда один и тот же клиент (точка розничных продаж) считался «новым» для разных торговых представителей с разрывом во времени в 2 месяца!

Таким образом, основная часть премиальной составляющей оплаты труда торговый представитель получал за счет старой, наработанной клиентской базы, дополнительный бонус за счет привлечения малозначительных клиентов, которых потом бросал за ненадобностью и они уходили. Просто бонус в 20% премии оказывался больше, чем прирост суммы основной премии от увеличения объема продаж. При этом стоит отметить, что уровень оплаты труда был достаточно высоким, чтобы расслабится, «зажиреть» и не бороться за каждый рубль. Система оплаты труда выглядела следующим образом (см. табл.1).

Оплата труда бизнес-тренера была повременной и не зависела от объема продаж, а зависела от объективного (или субъективного) мнения руководства об эффективности подготовленных им торговых представителях.

Таблица 1.

Действующая система оплаты труда сотрудников ООО «Успех» при объеме продаж 15000 тыс.руб в месяц

* Премия выплачивается ежемесячно по решению руководства с учетом достигнутого результата по обучению торговых представителей.

Таким образом, подводя итог проведенного анализа, следует отметить, что в целом персонал торговых представителей успокоился и жил спокойно на уже завоеванных ранее позициях. Бизнес-тренер же пребывал в несколько демотивирующей рабочей обстановке, связанной с неопределенностью своего потенциального наказания или поощрения.

В целях координального исправления сложившейся негативной ситуации было предложено следующее изменение системы оплаты труда.

Было принято решение о выделении в группе торговых представителей сотрудников, работающих только с новыми клиентами и сотрудников, работающих со старыми клиентами. Разделение персонала производилось на основании результатов психологического, профессионального тестирования с учетом реальных достижений. Также для этих групп торговых представителей были разработаны различные программы обучений и развития.

Таким образом, от первых требовалось найти новых клиентов, а от вторых удержать и увеличить объем продаж по старым. Соответственно было решено премиальную часть первых поставить в зависимость исключительно от количества привлеченных новых клиентов. При этом, так как компании требовалось увеличить свое присутствие на региональном рынке объем продаж по новым клиентам для данных торговых представителей в расчет не принимался. Так же в целях компенсации за большую сложность и в определенной мере неопределенность получаемого результата было принято решение о увеличении тарифной части торговых представителей, занятых исключительно привлечением новых клиентов до 13000 руб.

Оплату труда бизнес-тренера было также решено поставить в зависимость от реально достигнутого за отчетный период результата. Тем самым, снизив факт субъективизма при определении вознаграждения по данному сотруднику и смотивируем его на улучшение качества обучения торговых представителей.

В итоге была сформирована следующая система оплаты труда (см. табл.2)

Таблица 2.

Предложенная система оплаты труда сотрудников ООО «Успех» при объеме прироста продаж 150 тыс.руб в месяц

* премия начислялась в размере 10% от тарифной части за одного привлеченного клиента. Таким образом, получалось, что при привлечении 10 новых клиентов сотрудник получал премию в размере 100%, при 0 новых клиентов премия не выплачивалась. В случае если торговых представитель привлек больше, чем 10 новых клиентов за месяц премия увеличивалась пропорцианально, ограничений не было.

** премия начислялась в зависимости от прироста объема продаж. При этом в расчет не принимался прирост продаж за счет привлеченных в текущем месяце новых клиентов. Бралось только увеличение по старым клиентам. Однако при определении уровня прироста в следующем месяце за базовый (который надо улучшить) бралось уже значение с новыми клиентами. В данном случае было решено принять размер премии 12% от объема продаж. Это было сделано в целях сохранения на текущем уровне фонда оплаты труда.

*** премия начислялась в зависимости от выполнения поставленных задач перед торговыми представителями и разделялась на две составные части. Первая часть в размере до 50% от тарифа за привлечение новых клиентов торговыми представителями. Вторая часть в размере тоже до 50% в зависимости от прироста объема продаж по старым клиентам. Первая часть выплачивалась из расчета 5% за каждого привлеченного торговым представителем нового клиента. Вторая часть как 5% от прироста объема продаж.

Стоит отметить, что одной из ключевых целей при реформировании системы оплаты труда ставилась задача не увеличения фонда оплаты труда работников, что и было достигнуто.

Анализ получаемых, в течении полугода, результатов показал рост объема продаж в среднем на 5-7% ежемесячно!

В данном случае нами был рассмотрен немного упрощенный пример проведенной работы. Это было сделано сознательно, чтобы не перегружать автора второстепенной, менее значимой информацией, а заострить его внимание на основном механизме достижения поставленного результата.

И еще.. Причем тут мировой финансовый кризис? Да, в сущности, не причем, просто в «шторм» компания более чутко стала реагировать на существующие проблемы и более расторопно их решать, борясь за конкурентные преимущества.

KPI - это ключевые показатели эффективности (результативности). С их помощью можно оптимизировать деятельность предприятия. Отслеживание данных показателей способствует достижению целей организации и позволяет дать оценку тому, насколько эффективно реализуется стратегия организации.

Я работаю в торговой фирме, и у нас KPI используются для начисления заработной платы торговым представителям и менеджерам торговых отделов. Использование данной системы позволяет не только отследить степень достижения сотрудниками плановых показателей, но и замотивировать работников на их выполнение.

Так, например, зарплата торговых представителей складывается из двух частей: оклад+премия. Премия определяется как произведение оклада на коэффициент результативности. Чтобы вычислить коэффициент результативности, необходимо:

1) определить набор показателей и критериев для оценки работы сотрудников, причем критерии должны согласовываться с целями организации и охватывать все ключевые аспекты деятельности работников;

2) установить вес каждого показателя;

3) для каждого критерия установить плановый показатель;

4) вывести коэффициент достижения для каждого критерия.

Сумма взвешенных показателей по всем критериям и будет являться коэффициентом результативности.

Например, для торговых представителей у нас выбраны три ключевых показателя: дистрибуция, измеряющаяся количеством обслуживаемых торговых точек, с весом 30%; объем продаж в тысячах рублей с весом 50% и количество отгруженных в торговые точки SKU (ассортиментных позиций) с весом 20%.

Допустим, премия начисляется только при выполнении плана не менее, чем на 80%, а плановые показатели следующие:

• количество активных ТТ (торговых точек) - 120 шт.;
• объем продаж - 600 000 руб.;
• количество SKU - 60 шт.

Предположим, что торговый представитель фактически достиг следующих показателей:

• количество активных ТТ (торговых точек) - 115 шт. (процент выполнения составил 115/120*100=95,83%, коэффициент достижения 95,83*30% (вес показателя)=28,75%);
• объем продаж - 610 000 руб. (процент выполнения 610000/600000*100=101,67%, коэффициент достижения 101,67*50%=50,84%);
• количество SKU - 55 шт.(процент выполнения 55/60*100=91,67%, коэффициент достижения 91,67*20%=18,33%)

Таким образом, коэффициент результативности составил (28,75+50,84+18,33)=97,92%.

А вообще очень часто методику KPI используют на производстве. Просто, я в свое время защищала дипломный проект на примере своей организации, где в том числе касалась темы KPI, поэтому и привела пример, который по специфике работы мне ближе.

KPI - это показатели эффективности, по которым проводят взвешенный анализ деятельности сотрудника за отчетный период. Для каждой должности они разные, да и в различных компаниях они могут разниться. Зависеть они будут от того какие цели преследует компания в конкретный период своего развития.

Справочник торгового представителя или Я работаю в «полях»

Любая работа должна достойно оплачиваться тем более, если она выполняется добросовестно. Однако принцип начисления зарплаты полевому персоналу до сих пор остается одним из самых непознанных и запутанных явлений в мире . Девять из десяти торгпредов не смогут с достаточной степенью уверенности объяснить, почему они заработали в прошлом месяце именно столько, а не больше и не меньше. Большинство скажет, что мудрит руководство, кто-то кивнет на бухгалтерию, но практически все будут уверены, что им серьезно недоплачивают. И действительно махинации с оплатой труда в торговых компаниях не редкость. Доход состоит из постоянной и переменной части, что позволяет работодателю беззастенчиво манипулировать конечной суммой, значительно уменьшать свои затраты на персонал и держать торговых представителей на коротком поводке. Цель этой статьи – повысить твою информированность о механизмах оплаты торгпредов, выяснить положительные и отрицательные стороны каждой системы.

Как я уже упоминал выше, доход торговых представителей формируется из фиксированного оклада и бонусов. Однако, как правило, сам оклад не велик и может приравниваться даже к минимальной зарплате, установленной в регионе. К тому же некоторые работодатели имеют вредную привычку включать в сумму оклада компенсацию за автомобиль и телефонную связь. Но запомни, если на собеседовании вероятный руководитель будет настойчиво путать компенсации с зарплатой, серьезно подумай: в этой компании тебе намерены серьезно не доплачивать. Глупо смешивать рабочий и семейный бюджеты, иначе в любом случае пострадает первый!

Иностранные компании (не все) и некоторые отечественные рассматривают бонус как второстепенную часть дохода торгового представителя. Исповедуется принцип: бонусы приходят и уходят, а работник не должен на работе думать о том, что будет завтра кушать его семья, поэтому фикс у сотрудников составляет две трети и больше от дохода. На самом деле такая гуманная система слабо стимулирует торгпредов к работе, ведь не самые глупые люди придумали принцип «как потопаешь, так и полопаешь». Наиболее разумной является система, когда оклад достаточен, чтобы обеспечить минимальные потребности работника, но не превышает половины от общего дохода.

Итак, поговорим о бонусах.

Линейный (процент) — весьма распространенная и преобладающая схема премирования. Доход торгпреда в этом случае рассчитывается по схеме: оклад + икс процентов от продаж (как вариант — от выполнения другого показателя). Чем она хороша? Теоретически всем! В этом случае твой заработок зависит только от твоей работоспособности. Если торгпред трудится лучше коллег, то и получает больше. Однако минусов тоже хватает.

Во-первых, твои возможности ограничены количеством торговых точек на территории, их проходимостью и качеством, сезонностью товара, его наличием на складе, активностью конкурентов, и, наконец, изменчивостью клиентов. Представь, что ты продаешь мороженое и летом получаешь баснословные деньги, а зимой «лапу сосешь», и это притом, что начальство ежедневно «капает на мозги», требуя летних продаж. Или тебе достался глухой райончик с маленькими магазинами и бедными покупателями, а более удачливому коллеге — Казанский вокзал. И вот ты бегаешь, носишься по территории до глубокой ночи, однако результат все равно слабый, а коллега в двенадцать отправляется обедать, затем в носу ковыряет до конца дня, а и получает в результате раза в два больше.

Из этого, кстати, вытекает второй минус. При подобной системе оплаты ты всегда вступаешь в острое противоречие с коллегами. Если заработки членов команды резко отличаются, то уж поверь, никакие рассуждения об опыте, специфике продаж и прочих существенных обстоятельствах не помогут восстановить доверие между сотрудниками. Обязательно появятся обиженные, которые начнут разлагать команду. Обнаружатся и интриганы, попытающиеся изменить ситуацию нечестными способами, в том числе и отнять твоих лучших клиентов.

В-третьих, если ты заболеешь или уйдешь в отпуск, то, скорее всего, получишь только тот самый мизерный оклад.

В-четвертых, как только ты начнешь зарабатывать много, начальство обязательно изменит схему мотивации или перебросит доказывать профессионализм на другую неосвоенную территорию. Рассмотрим пример. Твой оклад 20000 рублей + 5% от объема продаж. Если ты продал за месяц на 300000 рублей, то получишь 20000+15000=35000 рублей. И все довольны. Но вот объем вырос до 600000 рублей и тебе начислили 20000+30000=50000 рублей. Зарплата твоя неожиданно стала выше средней по команде, компании и по специальности вообще. Начальство начинает размышлять так: «Зачем нам держать дорогого торгпреда, если на эти деньги можно нанять двоих дешевых, которые звезд хватать не будут, но все же поднимут охват территории?»

И в принципе компания будет права. Подобная система разлагает любого человека, если он начинает зарабатывать почти столько, сколько хочет. На этом этапе торговый представитель перестает думать о расширении бизнеса и об увеличении ключевых показателей. Подумай, зачем вкалывать лишний час в день, ради дополнительных 3000 рублей, если ты и так получаешь 45000, которых вполне хватает на жизнь?

Вообще, большой заработок торгового представителя – явление кратковременное. Ни одна компания, сколь бы искренними не казались ее принципы заботы о полевых сотрудниках, не заинтересована в их достойных заработках. Большинство фирм не желают платить торгпредам по справедливости, и ты столкнешься с этим неоднократно. Как только доход торговых представителей при оптимальных трудозатратах увеличивается, тотчас меняется схема мотивации, обрушивающая все показатели.

Теперь взглянем на линейный бонус глазами твоего начальника и поймем главный недостаток рассматриваемой системы для него. Работа на процент обезличивает ассортимент компании. От торгового представителя, прежде всего, ждут денег, и он их везет. Но производителю всегда интересно продвижение новых марок и расширение дистрибуции. Чем ты с большой степенью вероятности заниматься не станешь, если только не получишь специальную задачу. Например, из общего плана продаж будет выделена сумма, которая должна приходиться на ключевую марку. При невыполнении спецзадачи тебе серьезно снизят бонус. Но торгпреды тоже не глупцы и давно уже придумали выход из ситуации, реализуя мешающий спокойному труду товар в одну — две крупные точки, что, согласитесь, никак не улучшает дистрибуцию. Те же из торговых представителей, кому это не удается, получив пару раз мизерную зарплату, пишут заявление об уходе, благо спрос на представителей этой профессии превышает предложение. В обоих случаях в минусе остается начальник.

Фиксированный бонус — это четко определенная денежная премия, которую может получить каждый торговый представитель при условии выполнении одной или ряда поставленных задач. Фиксированный бонус, как правило, не превышает трети от суммы оклада. Размер такого бонуса рассчитывается в процентах от выполнения и имеет порог ограничения. Данная система в основном применяется у работодателей, выплачивающих торговым представителям вполне приличный оклад (в особо богатых компаниях до 45000 рублей).

Как начисляется фиксированный бонус? Представь, что максимальная сумма бонуса 10000 рублей выплачивается за выполнение двух задач. Важнейшая из них стоит 6000 рублей, вторая — 4000. Премия рассчитывается при условии выполнения задачи не менее чем на 75%. По итогам месяца торгпред Иванов достиг по первой задаче — 85%, по второй — 90% от намеченного, соответственно ему начислили (6000*0,85=5100)+(4000*0,90=3600) = 8700 рублей бонуса. У торгпреда Петрова другие цифры: 70% и 100%. И его премия (6000*0=0)+(4000*1.00=4000) = 4000 рублей.

Почему вводят минимальный процент выполнения? Справедливо ли это? Ведь, если Петров «привезет» по итогам месяца не ноль, а пять процентов его бонус не изменится. Почему не заплатить торгпреду дополнительные 4000*0.05=200 рублей? Несмотря на то, что я сам долго работал торговым представителем, буду честным: это справедливая система. Компания рассчитывает, что у нее трудятся сотрудники, обладающие достаточным для выполнения поставленной задачи опытом и квалификацией. Ниже уже непрофессионализм, зачем же его оплачивать? Фиксированный бонус это необязательная часть вознаграждения, прежде всего это инструмент мотивации, поощрения тех сотрудников, которые готовы работать добросовестно и лучше остальных.

Для торгового представителя фиксированный бонус имеет положительную сторону: к гарантированному и достаточному окладу он получает еще и приятную прибавку и это при спокойной, без срывов работе. Но есть и существенный минус — уравниловка, ведь никто не заплатит тебе больше при выполнении плана например на 120%. Поэтому скоро рвение к труду стихнет и ты будешь укладываться процентов в 80, так чтобы не получать по шее.

Для работодателя фиксированный бонус — это масса преимуществ. Во-первых, подобная система премирования позволяет направлять усилия команды на решение текущих задач. Во-вторых, руководством отделов продаж при планировании заведомо завышаются конечные цели. Поясню, при задаче продать на миллион рублей торговым представителям выставляется план на миллион двести. Торгпреды приносят из «полей» 80%, то есть продают на 960000 рублей, что практически соответствует ожиданиям. В-третьих, это фиксированный процент затрат на оплату труда. В-четвертых, сохранение командного духа, ведь доходы торгпредов различаются незначительно. В-пятых, повышение управляемости процессом продаж. Единственный, но существенный минус — стремление торговых представителей выполнять задачи на определенном уровне.

Конечно, практика гораздо богаче. Многие компании используют свои, комбинированные схемы для мотивации торгпредов, но в основе их всегда лежат линейная и фиксированная системы начисления бонусов.

Какая бы ни была компания, большая или маленькая, иностранная или российская, производитель или дистрибьютор, в любом случае система оплаты труда торговых представителей должна соответствовать следующим параметрам:

— проста и понятна (когда каждый сотрудник сможет самостоятельно рассчитать свой доход);

— соотноситься с пожеланиями персонала (если сотрудник сам участвует в разработке системы мотивации, он затем с большим удовольствием работает);

— критериев для начисления бонусов не должно быть больше пяти (иначе наступит путаница и не только у торгпредов);

— соответствовать трудовому вкладу сотрудников;

— отвечать целям компании.

Но и это еще не все! Минимальный возможный доход следует обязательно согласовывать с прожиточной зоной комфорта в данном регионе, то есть заранее определять сумму, позволяющую сотруднику более или менее достойно (именно достойно!) прожить до следующей получки. И менее всего я советую работодателю ориентироваться на среднестатистическую рыночную стоимость оплаты труда торгпредов: она может в силу региональной специфики быть, как занижена, так и серьезно завышена. Оба этих варианта ведут к негативным последствиям для компании.

А эффективная система оплаты позволяет не только привлекать новых сотрудников, но и удерживать старых. Отсутствие таковой — одна из главных причин текучки персонала. Скажи об этом своему руководителю и, думаю, он согласится.

5 Comments on “ ДОХОД ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ ”

Я считаю,что любое руководство хочет надуть торгпеда,они могут придумать понижаюший кофициент,при не выполнении плана,и скажите мне куда эти деньги идут. (конеч-но в корман боссу)

Здравствуйте!Михаил,дело в том что мне пришлось столкнутся с рынком в2в.вопрос такой насколько реальные зарплаты в этом рынке?дело в том что цифры озвучиваемые работадателями намного выше чем в FMCG причем в 2 и более раз. Прокоментируйте пожайлуста.

У нас в компании странная система: нет оклада+%, нет бонусной системы. Есть система с деградационным процентом: до 500 000 — 5%, после от суммы следующих 500 000-3 %. Т. е. зарплата не может быть больше 40 000 руб. С миллионниками уже другая система, которая тоже не дает им «закушаться»-им нанимают после миллиона помощника, которому он должен отдать часть своих клиентов, якобы для более «продуктивного» обслуживание магазинов. Соответственно помощникам дают самый мусор, а помощники без оклада, и им приходится месяца 3-4 жить на 15-20 тыс, часто сбегают, оно и понятно: пока они попытаются поднять этот мусор, и наработать свою базу…. А дальше опять порочный круг деградирующего процента, в следствие которого создается искуственная дебеторка, Т

П просят перекинуть деньги, например, в январе,когда реально продажи стоят, чтобы получить что-то в начале года, не в декабре, когда реально фирма может их получить. С одной стороны руководство право: им хочется качественной работы, динамики, а обычный торгпред не супермен облететь все 100 точек своей базы… Но когда у тебя отнимают твой доход и ставят рамку, тем самым обрекая новых торгпредов на нищенское существование 3-4 мес…. Может, я чего-то недопонимаю? В моем случае, чтобы не травмировать сильно руководство, я хочу предложить к этой системе дополнительный бонус до 10 000 руб, но не просто за оборот, а за качественное развитие определенных брендов, т.е учитывая не только об’ем их продаж, но и кол-во точек продаж, придумать некий коэф. их соотношения. И для общей прибыли фирмы по кол-ву точек продажи именно этой продукции сумма даже в 10 000 не будет никаким ущемлением, а для тп доплата даже в 3 тыс будет значимой.

Михаил, спасибо за ценную информацию.

Михаил,огромное спасибо Вам за проделанную работу.

Хотел-бы узнать какие по Вашему мнению материалы представляют интерес в области продаж.

Эта статья посвящена теме дополнительного заработка. Большинство торговых представителей задавались вопросом как подработать на основной работе. К сожалению представленные схемы заработка не совсем легальны, и если о них узнает ваш супервайзер будет не очень здорово, но все же я поделюсь своими набросками:

1. Работа по совместительству . В интернете полно объявлений о работе торговым представителем по совместительству: то есть вы так же объезжаете свои точки по заявкам, и параллельно торгуете товаром другой фирмы, особого труда это не составит при более или менее свободном графике работы, а вот дополнительную копеечку принесет.

2. Акции и бонусы . На торговую точку выписывается товар по акции, или бонусы. Вот только большая часть этого товара, а может и вся, все зависит от вашей совести, перекочевывает в машину торгового представителя и благополучно распродается с борта. Тут конечно немного прийдется попыхтеть с документами, так как за бонусы и акции нужно привезти накладные или бланки с подписями и печатями. Дам небольшую подсказку: наборные печати стоят 300-400 рублей.

3. Продукция со скидкой . В большинстве оптовых компаний работникам можно выписать товар со скидкой от оптовой цены, если же нельзя - другой вариант выписать на оптовика. Так выписав наиболее ходовые позиции торговый представитель также может с борта раскидать продукцию по торговым точкам, в некоторых случаях даже организовать доставку до магазинов средствами компании, а разницу в деньгах положить в карман.

4. Подставная фирма или ИП . Этот случай наиболее замороченный но все же имеет право на жизнь. Открываем подставную фирму в своей компании выбиваем на нее максимальную скидку, и через нее прогоняем большую часть товара, после чего отправляем в торговые точки с обычными ценами, разницу также в карман. Но дело рисковое, и рано или поздно в вашей компании возникнут вопросы.

5. Левый товар на борту . Вот на этой стадии у торгового представителя зарождается дух предпринимательства. Покупаешь себе на борт малогабаритный ходовой товар, при недостатке оборотных средств можно залезть в кассу компании: так сказать взять деньги в рассрочку (но не нужно этим злоупотреблять). И ездишь по основной работе, попутно развивая свой мини бизнес

6. Экономия на бензине . Не стану подробно расписывать этот пункт, так как вы и сами не глупые)

7. Просрочка . Когда в компании у какой либо продукции выходит срок годности, ее как правило списывают. Но уж поверьте, большинство магазинов будут только рады прикупить просроченные товары за полцены.

8. Оборудование . Если ваша организация помимо поставок продукции предоставляет торговым точкам какое либо оборудование, например холодильники, то с истечением срока эксплуатации их списывают. Причем зачастую в исправном состоянии. Владельцы магазинов с руками и ногами оторвут у торгового представителя такое оборудование за четверть стоимости, от рыночной (к примеру новый холодильник под пиво и соки в среднем стоит 20-25 тыс. руб., от предложения забрать б/у за 5-6 тыс. руб., мало кто откажется)

9. Честно трудиться на основной работе, самый легальный и "правильный" дополнительный заработок, ведь если вы все усилия будете направлять на достижение поставленных целей.

Я ни в коем случае не пропогандирую данные виды заработка кроме п. 6 и 9, я за правду и честность, однако думаю эта тема будет многим интересна, не у всех торговых представителей достойная зарплата.

Если у вас есть какие либо идеи по поводу дополнительного заработка - делитесь ими в комментариях

Система оплаты продавцов или торговых представителей компании, при котором размер заработной платы прямо или косвенно зависит от величины оборота, обеспеченного их трудом. Применяются различные виды В. к. 1) линейное В. к. - выплачивается определенный процент с оборота без каких-либо изменений в зависимости от того, какое количество товаров продает продавец или представитель 2) дегрессивное В. к. - выплачивается определенный процент, который с увеличением оборота уменьшается (например, за первые 10 тысяч долларов - 10%, на следующие 10 тысяч - 9% и т. д.) 3) прогрессивное В. к. - с ростом объема продажи увеличивается ставка В. к., выплачиваемого продавцу или представителю 4) В. к. на базе прибыли - заработная плата рассчитывается на базе прибыли предприятия, а не валового оборота . Практикуется также использование специальных повышенных В. к. при формировании сбыта какого-либо товара.  

Для того чтобы привлечь высококлассных торговых представителей , компании следует разработать привлекательную систему оплаты труда . Торговые представители оценят регулярность вознаграждения, премии за отличную работу и адекватное вознаграждение за опыт и выслугу лет. Цель руководства - добиться контролируемости, экономии и простоты. Некоторые из этих целей, как, например, экономия, вступают в конфликт с целями торговых представителей , такими как финансовая стабильность . Неудивительно, что системы оплаты труда сильно различаются не только между отраслями, но и внутри одной индустрии.  

Руководство должно определить уровень и компоненты эффективной системы вознаграждения работников. Уровень оплаты труда должен учитывать текущую рыночную цену на работников данной специальности и требуемой квалификации. Например, средний заработок типичного американского торгового представителя составляет 50 тыс.2 Если рыночная цена на торговых представителей четко определена, отдельно взятой фирме ничего другого не остается, как платить на устоявшемся уровне. Оплата труда ниже сложившегося уровня приведет к падению квалификации претендентов на работу. Платить же больше нецелесообразно.  

Компании признают, что коллективная работа торгового персонала все больше становится ключом к завоеванию и поддержанию сотрудничества. Также они понимают, что просто попросить своих торговых представителей действовать в команде недостаточно. Им необходимо пересмотреть свои системы оплаты труда , с тем чтобы придать значимость работе с рассредоточенными клиентами. Они должны более тщательно устанавливать цели и критерии перед своим торговым персоналом. Следует подчеркивать важность коллективной работы при помощи программ обучения, одновременно поощряя личную инициативу.  

Руководству компании необходимо рассмотреть два аспекта оплаты труда ее уровень и состав. Уровень оплаты труда влияет на способность компании привлекать лучшие кадры торговых представителей . Если установить уровень оплаты ниже рыночного, вряд ли компании удастся соблазнить ею способных продавцов. Однако многие кандидаты с трудом разбираются в тонкостях различий уровней зарплаты, так как практически в каждой компании принята собственная система расчета премий и комиссионных.  

Вопрос о составе оплаты, в особенности же о ее разделении на фиксированную и переменную части, еще более сложен. Продавцы стремятся получать твердый оклад и при этом рассчитывают, что высокая эффективность их труда непременно будет вознаграждена, а сама зарплата будет увеличиваться по мере накопления ими опыта. С другой стороны, компания склонна использовать ту систему оплаты, которая стимулирует выгодное ей поведение продавца, и использует свою схему, отражающую баланс между различными целями. Выделяют три основные системы оплаты труда торговых представителей твердый оклад, комиссионные и смешанную систему оплаты. Рассмотрим их подробнее.  

Применяемая в компании система вознаграждения торговых представителей должна привлекать в организацию высококлассных торговых специалистов. Торговые работники высоко ценят регулярность выплат заработной платы , премии за высокие показатели работы и адекватное вознаграждение за выслугу лет. Цель менеджмента компании состоит в максимальном упрощении системы оплаты труда , обеспечивающей контроль над деятельностью сотрудников и экономию затрат. Некоторые из этих составляющих, в частности экономия, вступают в конфликт с интересами торговых представителей . Неудивительно, что системы оплаты труда сильно различаются не только в компаниях разных отраслей, но и в обслуживающих одну и ту же отрасль.  

Менеджмент должен установить уровень и определить компоненты эффективной системы вознаграждения сотрудников службы сбыта. Уровень оплаты труда должен учитывать текущую рыночную цену на работников данной специальности и квалификации. Например, средний заработок американского менеджера по продажам и маркетингу в 1998 г. составлял 110 тыс. Если в сфере труда сложилась определенная рыночная цена торговых представителей , отдельно взятой фирме не остается ничего другого, как следовать в фарватере рынка. Однако ориентироваться на этот показатель достаточно трудно, так как часто он весьма приблизителен, а публикации таких данных по отраслям промышленности достаточно редки и не содержат необходимых деталей.  

Б этой главе мы будем говорить о ключевых, аспектах компенсационной системы оплаты труда . Сначала мы изучим различные модели оплаты труда . Затем обсудим различия между торговыми агентами со своей клиентской базой и торговыми представителями , Наконец, мы рассмотрим этапы разработки плана компенсаций.  

Pay Mix зависит от вида работы сбытового персонала. Если торговому представителю необходимо часто убеждать клиентов приобрести товар, то компонент фиксированного оклада в Pay Mix становится меньше, и плановый размер комиссионных /бонус о в возрастает, К примеру система оплаты такого вида работы, как продажи новым клиентам, будет преду сматривать Pay Mix 60/40, а если работа заключается в осуществлении торговых операций с крупными клиентами, она будет оплачиваться по Гау Mix SO/20. Труд торговых представителей , занятых в сфере b-2-b, в США чаще всего оплачивают по Pay Mix 70/30,  

В-шестых, сравнительные уровни оплаты труда должны привлекать и удерживать квалифицированных людей, которым доверено вести отношения с основными клиентами . Планы эффективной системы вознаграждения, как правило, отражают и стратегические цели основных клиентов , и особенности работы с такими клиентами на отдаленных территориях. Как правило, управляющие отношениями с основным клиентом ориентированы на получение вознаграждения на один-два порядка выше, чем остальные рядовые торговые представители в данной целевой области. Обычно соотношение всех видов оплаты бывает от 65/35 до 90/10.  

Она должна обеспечить работникам чувство безопасности. IBM хочет, чтобы их внимание было сконцентрировано на тех целях, которые они преследуют как представители корпорации. Они не должны заботиться о средствах первой необходимости - том минимуме денег, который необходим на питание, одежду, поддержание дома и семьи. Все эти заботы снимаются зарплатой при условии, что они успешно справляются со своим делом. Я вовсе не утверждаю, что каждому работнику говорят "Назови нам свой бюджет, и мы гарантируем тебе соответствующую зарплату". Однако он знает, какой доход ему гарантируется, и может привязать к нему свой бюджет. Некоторые компании держат своих