Стратегии развития учреждений: анализируем особенности (Соколова Г.А.)

Дата размещения статьи: 19.03.2016

Оформленные в виде отдельных документов стратегии развития встречаются у автономных учреждений не так уж и часто, а документы, которые определяют вектор дальнейшего движения именно в условиях конкуренции, - еще реже. Как АУ фиксируют свое видение желаемого будущего? Рассмотрим это, опираясь на несколько разработанных учреждениями стратегий.

Главный индикатор - конкуренция

К необходимости создания стратегии в первую очередь приходят те учреждения, которые уже ощутили на себе влияние конкуренции. Это и понятно: стратегия, предполагающая выбор направления развития и составление конкретного плана действий, позволяет концентрировать усилия и ресурсы на тех точках роста, которые позволят повысить конкурентоспособность учреждения. Но здесь и возникает первое отличие от "классических" стратегий, разрабатываемых в коммерческом секторе, - перспективные планы, как правило, создаются автономными учреждениями без достаточного учета конкурентной среды .

В частности, в существующих у учреждений документах стратегического характера встречаются фразы вроде: "Каждый из театров занимает собственную нишу, а потому эти учреждения не составляют серьезной конкуренции друг другу". В таких случаях конкурентная среда оказывается сильно недооценена: во внимание не берутся, например, торговые центры и кинотеатры, которые (как и театральные учреждения) претендуют на свободное время граждан и зачастую выигрывают в борьбе за массового потребителя.

Но когда конкуренции действительно нет, нужна ли учреждению стратегия? Чтобы ответить на этот вопрос, можно воспользоваться следующим критерием. Если АУ добивается хороших показателей работы и достойного качества предоставляемых услуг, что подтверждается высоким уровнем удовлетворенности клиентов, и не имеет планов по количественному росту и внедрению принципиально новых проектов, можно обходиться среднесрочным планированием финансово-хозяйственной деятельности. Но если поблизости от учреждения появилась хотя бы одна организация, претендующая на тех же потребителей, задача по сохранению объемов предоставления услуг и поддержанию их качества превращается в стратегическую. То есть здесь уже целесообразно разработать стратегию.

Так может проверить себя, например, детский сад. При наличии очереди из желающих устроить в дошкольное учреждение своего ребенка и полной загруженности мощностей (в рамках выполнения задания и платной деятельности) стратегия вряд ли необходима. Но если имеются прецеденты перевода воспитанников по инициативе их родителей в другие детсады, а объем платных услуг начинает уменьшаться из-за работы соседнего центра раннего развития детей или даже семейно-развлекательного центра, задуматься о стратегических целях и действиях по их реализации уже пора.

Комплексный план или стратегия?

Недооценка конкурентной среды (даже при ее наличии) определяет некоторые особенности стратегий, создаваемых учреждениями.

1. Инициатором разработки такого документа может выступать учредитель АУ (встречаются случаи, когда орган власти утверждает своим приказом методические рекомендации по разработке стратегий подведомственными учреждениями). Для него стратегия - это еще один документ учреждения, обосновывающий объемы предоставляемого финансирования и содержащий описание конечного результата, который должен быть достигнут.

Стимул для разработки указанного документа может получить и само учреждение. В частности, таким стимулом является необходимость совершенствования профильной деятельности и введения в нее инновационных технологий. Отметим, что в данной ситуации инициатива учреждения в первую очередь обусловлена тенденциями развития соответствующей отрасли, а не работой в условиях рынка.

2. В ряде случаев стратегия учреждения представляет собой комплексный план или программу развития (а нередко и называется так). Это тоже свидетельствует о том, что деятельность АУ вписана прежде всего в отраслевую систему или в рамки региональной (муниципальной) сети учреждений одинакового профиля.

Однако стратегия тем и отличается от программы, что определяет место организации во внешней среде и действия по изменению внешней и внутренней среды. Программа же, хоть и учитывает некоторые внешние факторы, нацелена на изменения внутри учреждения.

3. Анализ существующих у автономных учреждений стратегий показывает: такие документы являются неким аналогом производственной стратегии , хотя последняя считается лишь одной из частей общей стратегии развития. В стратегии учреждения, как правило, дается подробный анализ его текущей деятельности - работа в рамках государственного или муниципального задания, участие в целевых программах, оказание платных услуг, основные характеристики кадрового состава, состояние материально-технической базы и др. Все это вполне отвечает целям "классической" производственной стратегии, среди которых - оптимальная загрузка мощностей, снижение затрат на выпуск единицы продукции (на оказание единицы услуги), обеспечение качества товаров и услуг, соответствие объемов производства спросу на продукцию (услуги).

Между тем внимание целесообразно уделить не только внутренним процессам, происходящим в учреждении, но и, например, маркетинговой стратегии, которая как раз направлена на создание комплекса конкурентных преимуществ, необходимых для достижения главной стратегической цели. В частности, здесь будет полезен анализ рыночной ситуации (а не просто ситуации в отрасли): точная или хотя бы экспертная оценка доли рынка, занимаемой учреждением, прогноз по изменению спроса на ту или иную услугу, анализ изменения цен, перспективы появления новых продуктов или услуг. Подобные сведения позволят учреждению оценить внешние факторы и точнее определить направление, в котором следует двигаться дальше.

4. Еще одна особенность перспективных планов учреждений заключается в том, что стратегические цели нередко заменяются уставными. Но точка, в которой учреждение желает оказаться через определенный промежуток времени, совсем не эквивалентна процессам текущей деятельности, направленным на достижение учреждением уставных задач. Продемонстрируем разницу между тем и другим.

Учреждения	Стратегическая цель, поставленная без учета конкурентной среды	Стратегическая цель, поставленная с учетом конкурентной среды
Детский сад	Создание воспитательно-образовательных, коррекционно-развивающих и здоровье формирующих условий в учреждении, способствующих полноценному развитию и социализации дошкольника, обеспечивающих равные стартовые возможности и успешный переход ребенка к обучению в общеобразовательных учреждениях	Изменение имиджа учреждения и позиционирование его как центра художественно-эстетического образования
	Формирование непрерывной системы современного качественного общего и профессионального образования, обеспечивающего реализацию индивидуальных образовательных программ для студентов в тесной связи с совершенствованием преподавательского и исследовательского потенциала	Формирование на базе университета передового образовательного, научно-исследовательского и инновационного центра для обеспечения лидерства учреждения в области естественных, гуманитарных и технических наук, его вхождения в число ведущих мировых образовательных и интеллектуальных центров
	Обеспечение конституционного права населения региона и страны в целом на доступ к культурным ценностям	Повышение востребованности спектаклей учреждения за счет расширения целевой аудитории
Центр социального обслуживания	Создание проектов, направленных на разрешение проблем, затрагивающих ряд сфер	Повышение конкурентоспособности и экономической эффективности учреждения за счет внедрения новых технологий обслуживания, усиление клиентоориентированности

Кроме прочего, стратегических целей не должно быть много (обычно их бывает две - три). Ведь стратегия для того и создается, чтобы сузить поле выбора и уменьшить число направлений, по которым учреждению предстоит концентрировать усилия. В то же время для проанализированных нами стратегий АУ характерна множественность целей и задач, которые, как правило, охватывают все стороны деятельности (профильную, организационно-управленческую деятельность, кадровую политику и др.).

Стратегии автономных учреждений нередко приобретают черты иных документов, используемых в работе АУ: программы развития, отчета о результатах деятельности и даже плана ФХД. Это (а также самые разные формы воплощения стратегии - от пары абзацев до нескольких десятков страниц) говорит о том, что для учреждений стратегия - новый, непривычный документ и вид планирования.

Только самые "продвинутые" учреждения по-настоящему вписаны в рыночную среду и мыслят рыночными категориями, а следовательно, применяют стратегию в качестве инструмента, позволяющего усилить преимущества. Остальные же воспринимают себя в рамках отрасли или локальной территории, что и накладывает отпечаток на разрабатываемые ими стратегии.

Стратегия развития

государственного автономного

учреждения культуры

«Рязанский областной музыкальный театр»

на период до 2025 года

Рязань - 2013

на период до 2025 года

1. Общие положения			с. 3
			с. 7
3. Анализ внутренней и внешней среды и оценка рисков			с. 8
4. Определение цели развития учреждения, в том числе с учетом проведенного анализа внутренней и внешней среды и оценки рисков			с. 23
5. Показатели достижения целей развития учреждения с указанием планируемых сроков их достижения			с. 24
6. Мероприятия (производственные, инвестиционные, финансовые, управленческие, кадровые, инновационные), необходимые для достижениях целей Стратегии развития в планируемые сроки			с. 25
7. Информация о финансовом и ресурсном обеспечении			с. 31
8. План мероприятий по реализации Стратегии развития			с. 32
9. Мониторинг и контроль реализации Стратегии развития Приложение: «Финансовая потребность реализации мероприятий стратегии развития»			с. 33

Стратегия развития государственного автономного

учреждения культуры «Рязанский областной музыкальный театр»

на период до 2025 года
1. Общие положения

Стратегия развития государственного автономного учреждения культуры «Рязанский областной музыкальный театр» (далее – Стратегия развития, музыкальный театр) разработана во исполнение приказа министерства культуры и туризма Рязанской области № 700 от 30.09.2013 «Об утверждении методических рекомендаций по разработке и утверждению стратегий развития государственных учреждений культуры Рязанской области».

При разработке Стратегии развития учитывались также распоряжение Правительства Рязанской области от 28 февраля 2013 года № 97-р (в ред. Распоряжения Правительства Рязанской области от 25.04.2013 № 204-р), утвердившее план мероприятий («дорожную карту») по повышению эффективности и качества услуг в сфере культуры Рязанской области, приказ министерства экономического развития Российской Федерации от 18 ноября 2011 года № 683 «Об утверждении методических рекомендаций по разработке и утверждению стратегий развития федеральных государственных унитарных предприятий на срок от 3 до 5 лет», нормативные правовые акты Российской Федерации и Рязанской области, регулирующие отношения в сфере культуры, документы министерства культуры и туризма Рязанской области, регулирующие процессы театрального дела в региональной культурной политике, документы музыкального театра, определяющие все направления деятельности учреждения в соответствии с уставными целями и задачами музыкального театра, в том числе государственное задание государственного автономного учреждения культуры «Рязанский областной музыкальный театр» на 2013 и плановый период 2014, 2015 г.г. (далее – государственное задание), план финансово-хозяйственной деятельности музыкального театра на плановый период, отчеты музыкального театра за 2010-2012 годы, концепция долгосрочного развития театрального дела в Российской Федерации на период до 2020 года, утвержденная распоряжением Правительства Российской Федерации от 10 июня 2011 г. № 1019-р.

Основанием для разработки настоящей Стратегии развития явились также объективные обстоятельства – требование повышения качества предоставляемых услуг, расширения их ассортимента и увеличения количества потребителей услуг музыкального театра, обеспечения его конкурентоспособности не только сегодня, но и на отдаленную перспективу в условиях стремительно развивающейся индустрии услуг в сфере культуры.

В настоящей Стратегии развития используются следующие понятия:

– виды театрального искусства – драматический театр, музыкальный театр (опера, балет, оперетта, мюзикл и др.);

– театр – организация, осуществляющая театральную деятельность в целях удовлетворения и формирования духовных потребностей зрителей в сценическом искусстве, а также развитие театрального искусства;

– музыкальный театр – театр, в основе деятельности которого лежит музыка, используемая в сочетании с хореографией и словом;

– театральная деятельность – деятельность, направленная на создание и (или) показ спектаклей;

– театральное искусство – один из видов исполнительского искусства, обладающий специфическими особенностями (синтетичность, коллективность творчества, непосредственность контакта со зрителями и др.), делающими его сценические произведения – спектакли – уникальными, не имеющими аналогов в других видах искусства;

– спектакль – акт показа сценического произведения; название сценического произведения в репертуаре театра;

– репертуар – совокупность спектаклей, готовых к показу или показанных за определенный период зрителям;

– театральная постановка, постановка – создание спектаклей;

– новая постановка – новый спектакль, подготовленный и включенный в репертуар театра;

– концертная программа – создание и показ сценического произведения, созданного на основе существующих материалов, но объединенных темой и идеей, на основе чего рождается новое произведение;

– сценическое представление – действие на сцене, осуществляемое по законам драматургии;

– репетиция – форма творческой работы артистов под руководством режиссера, помощника режиссера, дирижера, балетмейстера и хормейстера при подготовке новой постановки или корректировке поставленного ранее спектакля;

– репертуарный театр – театр, обладающий, как правило, постоянной труппой и имеющий в текущем репертуаре определенное количество спектаклей;

– труппа – творческий коллектив артистов театра;

– гастроли (выездные спектакли) – показ спектаклей вне места постоянной деятельности театра – в населенных пунктах своего региона (региональные, областные гастроли), в других регионах (межрегиональные), в других странах (зарубежные гастроли).

Музыкальный театр – самое молодое театрально-зрелищное учреждение Рязанской области. Он был создан постановлением Правительства Рязанской области от 27.10.2004 № 125 (ред. от 29.04.2009) «О создании Государственного учреждения культуры «Рязанский областной музыкальный театр».

Созданию музыкального театра предшествовали объективные обстоятельства, продиктованные потребностью населения в вокальном искусстве, музыкальной комедии.

Исторически в Рязани существовала традиция музыкального искусства, восходящая к знаменитому Оперному дому, основанному в Рязани в 1787 году. Это был первый профессиональный театр Рязани, в котором соседствовали различные виды искусства при доминирующем положении музыкального. Однако вскоре музыка на сцене рязанского театра была вытеснена драмой и трагедией, активно внедряющимися на подмостках губернских театров.

Отсутствие самостоятельного музыкального театра для жителей губернского города восполнялось гастролями выдающихся вокалистов, в том числе Собинова, Неждановой, Шаляпина, музыкальной антрепризы. В дореволюционной Рязани существовал любительский симфонический оркестр, музыкальное любительское общество.

С 80-х годов XIX столетия в Рязани берет начало история музыкального образования. В губернском городе существовали частные музыкальные классы, в том числе сольного пения, заниматься которым считалось хорошим тоном. Преподаватели и ученики активно концертировали, занимаясь музыкальным просветительством. К началу двадцатого столетия в Рязани существовала своеобразная мода на музыкальное искусство, распространенная в разных слоях населения.

В 1939 году была создана государственная филармония, нацеленная на музыкальное просветительство населения, с симфоническим оркестром и солистами-вокалистами.

В 50-е годы прошлого века при музыкальном училище, которое берет начало от частных музыкальных классов, существовала оперная студия, в которой были поставлены оперы «Евгений Онегин» П.И. Чайковского и «Вера Шелога» Н.А. Римского-Корсакова, имевшие большой успех у зрителей. Был создан любительский симфонический оркестр взамен оркестра, утраченного филармонией.

В те годы музыкальным просветительством активно занимается филармония. Рязань становится театральной площадкой для гастролей ведущих музыкальных театров страны и союзных республик.

В 60-90-е годы прошлого века на сцене концертного зала имени С. Есенина и театра драмы в летнее время выступали ведущие творческие коллективы музыкального направления, приезжавшие в Рязань на гастроли на 2-3 летних месяца.

Кроме того, в филармонии выступали Государственный академический симфонический оркестр под управлением Е. Светланова, выдающиеся исполнители: Д. Ойстрах, С. Рихтер, Э. Гилельс, М. Ростропович, И. Архипова, Е. Образцова и многие другие.

Близость к Москве, доступные цены в театрально-концертные залы столицы, безопасное транспортное сообщение, сложившаяся система театрально-экскурсионного обслуживания населения открывали перед рязанцами – любителями музыкального искусства – шедевры оперного и балетного сценического искусства Большого театра, музыкального театра имени К.С. Станиславского и Вл. Немировича-Данченко, Московской филармонии, Большого концертного зала Московской консерватории имени П.И. Чайковского.

Таким образом, до 90-х годов отсутствие музыкального театрального искусства в Рязанской области для населения области остро не ощущалось, хотя вопросы о создании музыкального театра с определенной периодичностью возникали в общественном сознании постоянно.

В 90-е годы существовавшая система музыкального просветительства фактически рухнула. Несмотря на созданный в структуре филармонии симфонический оркестр, в культурной жизни Рязанской области образовался вакуум музыкального и оперного искусства.

При этом в 1994 году при музыкальном училище возобновило работу вокальное отделение, достигшее в настоящее время своего подлинного расцвета. Опера С. Рахманинова «Алеко» в постановке студентов и преподавателей Рязанского музыкального колледжа им. Г. и А. Пироговых показала высокий творческий потенциал училища и востребованность жанра у населения областного центра.

Многие выпускники вокального отделения училища становились лауреатами и дипломантами различных вокальных конкурсов, но не могли трудоустроиться.

К этому времени филармония практически утратила функции музыкального просветительства, и ниша музыкального искусства оказалось никем не заполненной. Именно это вновь всколыхнуло общественное мнение, инициировавшее создание профессионального музыкального театра в Рязанской области.

Решение о создании музыкального театра было принято на основе обращения граждан с учетом того, что в Рязанской области не выполняется норматив обеспеченности населения театрами (должно быть пять, сегодня вместе с музыкальным театром – четыре) и норматив посадочных мест театров из расчета на одну тысячу населения (должен быть пять, в Рязани – менее четырех).

Первую труппу музыкального театра составили выпускники Рязанского музыкального училища, музыканты и вокалисты, живущие в Рязани, приезжие артисты. И с первых дней существования музыкального театра его концертные программы, а позднее и спектакли сразу же обрели своего благодарного зрителя.

У музыкального театра не было своего здания, поэтому репетиции проходили в арендованных помещениях, а концерты – на сценических площадках области и Рязани, в том числе и на сцене Дворца культуры строителей, который был передан музыкальному театру. На его сцене уже в мае 2006 года состоялась премьера музыкального спектакля «Оперетта – travel», которая сразу же показала, что у музыкального театра есть своя публика, интересы и потребности которой в сфере досуга принадлежат музыке.

В 2007 году музыкальный театр осуществил две театральные постановки, тепло встреченные зрителями, – опера В.-А. Моцарта «Свадьба Фигаро» и оперетта И. Штрауса «Летучая мышь».

Однако помещение Дворца культуры строителей, его сцена совершенно не отвечали требованиям, предъявляемым к театрально-зрелищным зданиям. С августа 2007 года началась реконструкция здания театра с целью приспособления его к специфике театральной деятельности, и труппа театра вновь начала работать на выездных площадках Рязани и области. Основной репертуар музыкального театра был представлен театрализованными концертными программами, предназначенными широкому зрителю, и мюзиклами для детской аудитории.

29 ноября 2011 года состоялось открытие музыкального театра после масштабной реконструкции. С декабря 2011 года труппа музыкального театра начала полноценно работать в отремонтированном здании. Сегодня музыкальный театр, несмотря на свою молодость, вносит свой вклад в реализацию региональной культурной политики в области театрального дела.

Музыкальный театр, работая полноценно второй сезон, с одной стороны, удовлетворен имеющимися результатами, с другой стороны, отчетливо понимает, что проблемы формирования зрительской аудитории и создания высокохудожественного разножанрового репертуара при ограниченных творческих, материальных и финансовых ресурсах требуют использования стратегического планирования.

Стратегическое планирование становится все более актуальным для любого государственного учреждения культуры, которое в соответствии с действующим законодательством обязано обеспечить население комплексом разнообразных и качественных услуг в сфере культуры.

В условиях многообразия выбора культурных услуг, конкуренции, для достижения высоких результатов своей деятельности организация должна отчетливо представлять , чего она хочет достичь к конкретному временному промежутку, и уметь выбрать методы и способы достижения желаемого результата.

Цель разработки Стратегии развития заключается в повышении управляемости музыкального театра, направленной на эффективную деятельность персонала путем вовлечения всего коллектива музыкального театра в реализацию стратегических мероприятий.

2. Формулировка миссии музыкального театра

Итак, сегодня музыкальный театр – творческая организация, осуществляющая профессиональную деятельность в области музыкального театрального искусства, миссией которого является дарить людям праздник общения с высокохудожественными и разножанровыми музыкальными спектаклями, концертными программами, созданными персоналом театра, обеспечивая доступ к услугам музыкального театра каждому человеку в регионе.

Миссия музыкального театра детализирует статус учреждения и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях его развития.

Формирование миссии музыкального театра продиктовано пониманием необходимости важности и значимости учета каждого человека – потребителя услуг, ради которого музыкальный театр был создан и ради которого сегодня существует.

Миссия музыкального театра неразрывно связана с видением развития организации. Музыкальный театр в 2025 году – это творческая организация, в которой достигнуты показатели реализации концепции долгосрочного развития театрального дела в Российской Федерации на период до 2020 года: созданы условия для развития театра как вида искусства: сформировано разнообразие театрального предложения; расширена доступность театрального искусства для различных групп населения Рязанской области; увеличена зрительская аудитория театра; музыкальный театр включен в общероссийское театральное пространство.
3. Анализ внутренней и внешней среды и оценка рисков

Учредителем музыкального театра является Рязанская область. Функции и полномочия учредителя в части обеспечения деятельности осуществляет министерство культуры и туризма Рязанской области. Полномочия собственника имущества выполняет министерство имущественных и земельных отношений Рязанской области.

Музыкальный театр является творческой организацией, осуществляющей профессиональную деятельность в области театрального искусства.

Основной деятельностью музыкального театра в Уставе государственного автономного учреждения культуры «Рязанский областной музыкальный театр» признается деятельность, направленная на достижение следующих целей, ради которых учреждение создано:

– формирование и удовлетворение потребности населения города Рязани и Рязанской области в музыкальном сценическом искусстве;

– развитие музыкального театра как вида искусства и социального института;

– сохранение и популяризация общемировых и национальных культурных ценностей;

– пропаганда искусства музыкального театра в других регионах России и за рубежом .

В соответствии с целями и предметом деятельности музыкальный театр осуществляет следующие основные виды деятельности:

– создание и сохранение художественного продукта (спектаклей, театральных постановок, концертных программ и других сценических представлений);

– распространение художественного продукта (спектаклей, театральных постановок, концертных программ и других сценических представлений) посредством публичного показа в живом исполнении на территории Рязанской области;

– создание и прокат вечеров отдыха, других культурно-развлекательных и зрелищных программ силами собственных, а также приглашенных коллективов и исполнителей;

– проведение смотров, конкурсов и фестивалей;

– пропаганда достижений музыкального театра, в том числе за пределами региона;

– организация и проведение гастролей в других регионах страны и за рубежом;

– реализация билетов на мероприятия музыкального театра;

– реализация сопутствующих услуг, предоставляемых музыкальным театром зрителям;

– подготовка, тиражирование и распространение информационно-справочных материалов, связанных с художественно-творческой деятельностью учреждения.

В уставе музыкального театра предусмотрены также широкие возможности учреждения на осуществление и других видов деятельности, использование различных источников формирования имущества и финансовых ресурсов организации.

В современном музыкальном театре для обеспечения полноценной деятельности, обозначенной выше, необходимо привлечение профессиональных специалистов более чем по 50 направлениям, причем значительная часть этих профессий уникальная.

Для обеспечения конкурентоспособности учреждения и оптимального выполнения им своего предназначения в целях разработки Стратегии развития необходимо провести анализ деятельности за три года.

На сегодняшний день у музыкального театра, который полноценно работает всего лишь второй сезон, отсутствует стратегия развития, и анализ его деятельности позволит не перенести полученные выводы на деятельность театра в будущем, а, оттолкнувшись от желаемого результата существования музыкального театра в Рязанской области и российском театральном пространстве, на основе анализа внутреннего состояния и внешней среды определить стратегическую цель, задачи, мероприятия и показатели Стратегии развития, то есть впервые разработать Стратегию развития.

Основа любого театра – его труппа, артистический персонал. Музыкальный театр – это актерский состав солистов-вокалистов, где должны быть представлены все вокальные голоса (сопрано, меццо-сопрано, тенора, басы), актерские амплуа и поколения, плюс хоровой и балетный коллективы, а также симфонический оркестр. От того, насколько полно представлены все вышеперечисленные категории в составе труппы , во многом зависит выбор репертуара и сама возможность его постановки на сцене театра.

Состав артистической труппы музыкального театра (солисты-вокалисты) молод, в основном до 30 лет.

В настоящее время в музыкальном театре имеется 15 вакансий. В основном требуются работники художественно-артистических и художественно-постановочных специальностей (звукорежиссеры, художники по свету, гримеры-постижеры, артисты – солисты, артисты балета и хора, аккомпаниаторы).

Практически все работающие в музыкальном театре – высококвалифицированные специалисты, имеющие высшее и среднее профессиональное образование, получившее его в лучших учебных заведениях страны и региона. Административно-управленческий персонал музыкального театра имеет большой опыт работы в отрасли культуры.

Сегодняшняя модель организационно-административной структуры музыкального театра сформирована в соответствии с целями и задачами, выбранными коллективом в качестве приоритетных, ориентированных на работу по оказанию населению качественных услуг. Структура традиционна для аналогичных театров и включает в себя:

– административно-управленческий персонал (23 человека: дирекция, бухгалтерия, отдел кадров, административный отдел);

– художественный персонал (17 человек: главный дирижер, режиссер-постановщик, помощник режиссера, помощник главного дирижера, балетмейстер-постановщик, художник-постановщик, дирижер, хормейстер, заведующий музыкальной частью, заведующий балетной труппой, звукорежиссер, репетитор по балету, репетитор по сценическому движению, реставратор клавишных инструментов);

– художественно-технический персонал (44 человека, отдел по организации гастрольно-концертной деятельности, художественно-постановочная часть, электроосветительный цех, радиоцех, гримерно-пастижерный цех, реквизиторно-бутафорский цех, пошивочный цех, костюмерная, библиотека, архив);

– артистический персонал (92 человека: артисты-вокалисты (солисты), артисты балета, артисты оркестра, артисты хора, аккомпаниаторы);

– хозяйственно-технический персонал (38 человек).

В целом данная структура на сегодняшний день отвечает целям и задачам деятельности музыкального театра, но для решения стратегических задач в структуре музыкального театра должен быть усилен блок маркетинговой деятельности, работы с общественностью, привлечения партнеров и внебюджетных источников финансирования, а также обязательно – артистический и художественно-технический персонал.

Сегодня в репертуаре музыкального театра заняты практически все артисты. Однако, существующий персонал не может предоставить разнообразные жанры, в частности не любые балетные или оперные спектакли. Кроме того, в музыкальном театре отсутствует взрослое поколение актеров, что негативно сказывается на важнейшей театральной традиции – преемственности поколений и передаче сценического опыта мастерами сцены молодым артистам в процессе совместной сценической деятельности, что также влияет на выбор репертуара музыкального театра.

Для реализации своего предназначения, предоставления государственных услуг населению региона, формирования и удовлетворения потребностей граждан в музыкальном искусстве музыкальный театр важным направлением своей деятельности считает репертуарную политику.

Сегодня в репертуаре музыкального театра спектакли для детей «Мой любимый папа» (по мотивам мюзикла В. Улановского), «Волшебная карта» (муз. А. Гречанинова), «Тайна черного астероида» (по мотивам оперы Э. Хумпердинка), «Происшествие в старом замке» (муз. В. Плешака), «Приключения Тома Сойера» (муз. С. Баневича).

Большим успехом пользуются детские представления «Тайна веселых огоньков», «Путешествие в страну веселых каникул», «Волшебная кисточка», «Приключения у Новогодней елки», «Масленица-краса и ее чудеса», концертная программа для подростков «Земля – наш дом» и предназначенная для юношества театральная фантазия для солистов, хора и оркестра музыкального театра «Снегурочка» (по пьесе А.Н. Островского, на музыку П.И. Чайковского и Н.А. Римского-Корсакова).

Взрослым зрителям в репертуаре музыкального театра сегодня предназначены концертное ревю «Седьмое небо» (по мотивам советских оперетт И. Дунаевского, С. Заславского, Ю. Милютина), премьера 2013 года оперетта И. Кальмана «Королева чардаша», а также популярные и любимые публикой музыкальные вечера «Ночь в театре», театрализованные концертные программы «Грезы о счастье», «Гимн веселью и любви», «Вся музыка – любовь!», «Музыка наших сердец», «Оперетта.ru» и другие.

Музыкальный театр разработал концертные абонементы вокальной музыки «Встречи у рояля», хоровой – «Зерцало музыки» и симфонической – «Оркестровая мозаика», «Музыкальный вечер в парке», что создает системный подход к формированию и удовлетворению музыкальных потребностей общества.

Рейтинг проката в 2011 году распределился следующим образом – мюзикл для детей «Тайна веселых огоньков» (52 спектакля), театрализованный концерт для взрослых «Музыка наших сердец» (22 спектакля), детский спектакль «Происшествие в старом замке» (18 спектаклей), детские музыкальные концерты (16 показов). В 2012 году – детский мюзикл «Приключение Тома Сойера» (30 спектаклей), детский спектакль «Происшествие в старом замке» (29 спектаклей), мюзикл для детей «Тайна веселых огоньков» (24 спектакля), музыкальное ревю для взрослых «Седьмое небо» (13 спектаклей), детский мюзикл «Волшебная кисточка» (14 показов), спектакль для юношества «Снегурочка» (10 показов), театрализованный концерт для взрослых «Музыка наших сердец» (8 спектаклей). Театр успешно освоил детский репертуар, для которого есть благодатная аудитория. Сложнее обстоит дело с репертуаром для молодежи и взрослого населения, количественно который сегодня представлен крайне скудно.

Кроме собственных артистов на сцене музыкального театра за время, прошедшее после открытия капитально отремонтированного здания, состоялись концерты выдающихся отечественных и зарубежных исполнителей, создающих и пропагандирующие произведения музыкального искусства, в том числе гала-концерт звезд мировой оперы «Страстное признание в любви» (памяти Энрико Карузо), в котором приняли участие выдающиеся и знаменитые теноры Франческо Аниле («Ла Скала» – Милан, Италия), Петр Мелентьев (Московский музыкальный театр «Русская опера») Алехандро Олмедо (Опера Мехико – Сити, Мексика) и другие.

В октябре 2013 года ведущие солисты музыкального театра Ирина Мезенева и Алексей Свиридов достойно участвовали в Международном театральном фестивале на Кипре, посвященном 150-летию со дня рождения К.С. Станиславского.

Таким образом, музыкальный театр бережно относится к сохранению и популяризации общемировых и национальных музыкальных ценностей. В его репертуаре концертные программы, арии и дуэты из опер и оперетт выдающихся композиторов. Репертуар театра формируется по принципу органического сочетания классической оперетты и мюзикла с произведениями классиков и современных российских авторов. Особое внимание театр уделяет созданию спектаклей для детей и подростков, а также созданию и прокату разностилевых и разнонаправленных театрализованных концертных программ. Одни из них служат средством знакомства публики с лучшими образцами мировой классики , другие, напротив, имеют развлекательную направленность.

У музыкального театра формируется репертуар, однако сегодня он не отвечает миссии театра. Во-первых, недостаточно представлено жанровое разнообразие продукции музыкального театра, во-вторых, ограничено количество наименований, в-третьих, для конкретной возрастной аудитории существующее предложение включает в себя 2-3 наименования. Объяснение подобному факту в объективности существования музыкального театра, но сегодня репертуар музыкального театра – его узкое место, и на решение данного вопроса отпущено крайне мало времени.

Для анализа деятельности музыкального театра в целях разработки Стратегии развития будем пользоваться различными показателями, на основе сравнения, сопоставления которых сделаем выводы о современном состоянии музыкального театра и тенденциям развития. Важные показатели деятельности, по которым музыкальный театр предоставляет статистическую отчетность, отражены в таблицах 1,2.

Таблица 1

Мероприятия, проведенные музыкальным театром

единицы

№ п/п	Наименование мероприятия	Всего			В том числе для детей
		2010	2011	2012	2010	2011	2012
1.	Мероприятия, проведенные силами театра на своей площадке		25	142		21	91
2.	Выездные мероприятия	152	132	32	113	101	24
3.	Гастроли в пределах своей территории pub -> Вестник Московского университета. Серия 14 - Психология, №4, 2004, с. 61-69 pub -> Педагогические условия развития творческого потенциала студентов младших курсов педагогического вуза 13. 00. 01 общая педагогика, история педагогики и образования

ВВЕДЕНИЕ 3

деятельности учреждения 89

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 105

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 109

ПРИЛОЖЕНИЯ 116

ВВЕДЕНИЕ 3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 6
1.1 Понятие и сущность разработки стратегии развития организации 6
1.2 Методы разработки и реализации стратегии развития организации 19
1.3 Методические подходы к разработке стратегии развития государственных бюджетных учреждений культуры 27
2 АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ КУЛЬТУРЫ РЕСПУБЛИКИ МАРИЙ ЭЛ «...» 39
2.1 Общая характеристика учреждения 39
2.2 Экономический анализ результатов деятельности учреждения 50
2.3 Финансовый анализ деятельности учреждения 60
3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ РАЗВИТИЮ ГБУК РМЭ «...» 70
3.1 SWOT-анализ деятельности в целях определения стратегических приоритетов развития учреждения 70
3.2 Совершенствование системы оценки качества предоставляемых учреждением услуг в сфере культуры 78
3.3 Разработка стратегической программы развития приносящей доход деятельности учреждения 89
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 105
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 109
ПРИЛОЖЕНИЯ 116

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Стратегия долгосрочного развития субъекта хозяйствования, отраслевой составляющей культуры, как интегрированная форма ресурсообеспеченных действий и предпринимаемых мер, в соответствии с определенными правилами и технологическими процедурами обобщения направлена на обеспечение достижения среднерыночных экономических результатов в процессе нейтрализации, нивелирования влияния негативных факторов внешней и внутренней сред комплексными мерами в составе обобщающей и частных стратегий.

Формирование стратегии социально-экономического развития учреждений культуры, ориентированной на непрерывность последовательного достижения поставленной стратегической цели, определяется стремлением субъекта управления развитием социально-экономической системы культуры на диверсифицированной основе обеспечить потребителей услугами культуры в соответствии с изменяющимся спросом на определенном сегменте рынка услуг и удовлетворить экономические и социальные интересы всех участников процесса оказания услуг отрасли культуры.

Актуальность решения научных проблем создания и реализации стратегии достижения количественных, качественных экономических и социальных результатов учреждения, отраслевой составляющей культуры, в долгосрочном периоде возрастает в условиях усиливающего влияния негативных факторов внешней среды, низкого уровня бюджетного финансирования, недостаточного использования коммерческого потенциала учреждений культуры, отсутствия динамического равновесия между спросом и предложением услуг культуры, учета данного фактора при разработке стратегии долгосрочного развития.

Осознавая актуальность современных социально-экономических проблем, органы местного самоуправления приходят к пониманию необходимости разработки стратегий, ориентированных на решение проблем занятости, экономического развития и обновления муниципального образования. Стратегия нацелена на лучшее использование имеющихся возможностей, предотвращение возможного негативного внешнего воздействия на муниципальное образование, на постоянное развитие.

Степень научной разработанности проблем, характеризующих предмет исследования, отмечена, значительным числом научных и научно-практических работ по данной тематике, в монографиях и учебных издания по теории менеджмента, теориям развития предприятий, стратегического менеджмента, таких российских и зарубежных авторов как: А. Анисимов, Н. Винокурова, С. Глазьев, О. Голиченко, Л. Гохберг, В. Дементьев, О. Еременко, Б. Ерзнкян, А. Зарнадзе, В.Зотов, Л. Зотова, А. Зуев, Г. Клейнер, В.Лексин, Л. Мясникова, В. Пресняков, В. Рубе, А.Швецов, Дж. Брайтс, Дж. Вэйзея, Дж. Джукс, П. Друкер, Ф. Найт, К. Норрис, Ф. Сауэрс, Р. Стиллерман, Й. Шумпетер.

Объектом исследования выступает деятельность государственных бюджетных учреждений культуры.

Предметом исследования является стратегия развития государственных бюджетных учреждений культуры.

Целью дипломной работы является разработка стратегия развития государственных бюджетных учреждений культуры на примере Государственного бюджетного учреждения культуры Республики Марий Эл (ГБУК РМЭ) « ...».

Задачами дипломной работы стали:

Изучить теоретические аспекты стратегического развития организации;

Провести анализ развития государственного бюджетного учреждения ГБУК РМЭ « ...»;

Разработать мероприятия по стратегическому развитию ГБУК РМЭ « ...».

Методологической основой работы явились новейшие труды российских и зарубежных ученых-экономистов в области стратегического управления и планирования социально-экономического развития субъектов хозяйствования, отраслей сферы услуг; федеральные целевые комплексные программы развития отраслевых составляющих сферы услуг, федеральные законы «Основы законодательства Российской Федерации о культуре», «О музейном фонде Российской Федерации и музеях Российской Федерации», «О библиотечном деле»; инструкции и положения, информационные материалы о деятельности отраслей, учреждений культуры сферы услуг; официальные материалы статистических органов о динамике экономических, финансовых и социальных показателей ретроспективной деятельности, структурно-организационных изменениях в отраслевой составляющей культуры сферы услуг.

Методологической основой послужили общенаучные и специальные методы познания, в частности, анализ, синтез, историко-юридический метод, метод сравнительного правоведения, интерпретации правовых идей и нормативно-правовых актов.

Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что предлагаемые в нем решения теоретических и методических задач направлены на обеспечение целевой ориентации стратегии социально-экономического развития учреждений и отраслевой составляющей культуры сферы услуг в долгосрочном периоде на достижение максимально возможных экономических и социальных результатов в условиях неустойчивого функционирования макро-, микросред.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.

1.3 Методические подходы к разработке стратегии развития государственных бюджетных учреждений культуры

Реформа бюджетного сектора предусматривает переход от управления затратами к управлению результатами – замену финансирования сети государственных учреждений по смете на финансирование услуг по программе на основании государственных и муниципальных контрактов и договоров в рамках госзаказа .

В основу реформирования заложен принцип бюджетирования, ориентированного на результат (БОР), который можно определить как систему формирования бюджета, отражающую взаимосвязь между бюджетными расходами и достигнутыми результатами. Бюджетирование, ориентированное на результат, – это такая форма финансирования, которая обеспечивает связь между результатами деятельности учреждения и суммой выделяемых ему средств .

Данный принцип отражен в новой системе финансирования бюджетных услуг – нормативно-целевом финансировании (НЦФ). В этом случае размер финансирования бюджетных ассигнований зависит не от величины штата, расходов на содержание штатного персонала учреждения или фактических расходов на эксплуатацию, закупку расходных материалов и пр., а исключительно от объема и качества оказываемых бюджетных услуг. При нормативно-целевом финансировании расходы на оказание конкретных услуг рассчитываются по единым нормативам, устанавливаемым органами исполнительной власти, и применяются для расчета ассигнований, предоставляемых как бюджетным, так и автономным учреждениям для выполнения государственных заданий.

Один из самых сложных моментов в практике внедрения БОР и НЦФ – это оценка стоимости услуг и программ, которая, с одной стороны, позволяет определить расходные потребности учреждения для достижения поставленных задач, а с другой, – оценить эффективность деятельности через сопоставление произведенных расходов и полученных результатов .

Организациям культуры очень важно определить, что значит конкретная «бюджетная услуга» по объему, структуре, стоимости применительно к специфике учреждений культуры и т. д. Для учреждения культуры предметом госзадания (услугой) являются результаты его деятельности (постановки, экспозиции, экскурсии, сохранность и доступность фондов и т. д.), а число посетителей – лишь один из показателей их качества.

Финансирование государственного задания включено в состав расходных полномочий того или иного уровня бюджетной системы – федерального, субъекта Российской Федерации или местного самоуправления. Объем финансового обеспечения государственного задания складывается из расчетно-нормативных затрат на оказание государственных услуг (выполнения работ) и на содержание имущества учреждения.

Для формирования нормативов финансирования государственного задания важно корректно просчитать стоимость бюджетной услуги. Если задание будет формироваться исходя из заниженной стоимости услуги, без учета реально сложившихся издержек, то его выполнение будет невозможно, что подрывает перспективы деятельности учреждения культуры .

Естественно, что в данной ситуации особое значение приобретает систематизация бюджетных услуг, которая предполагает однозначное описание перечня услуг, предоставляемых за счет бюджета, а также разработку системы их стандартизации, исходя из приоритетов и задач, определенных в федеральном законодательстве в качестве полномочий всех уровней власти по вопросам культуры. Наличие перечня услуг культуры существенно облегчает принятие решений о приоритетах расходования средств, которые станут более осознанными и обоснованными. Перечень бюджетных услуг является элементом системы результативного управления расходами субъекта Российской Федерации и представляет собой документ, применяемый субъектами бюджетного планирования для оценки расходных обязательств, планирования направлений расходов бюджета, управления расходами и учета степени достижения поставленных показателей.

Перечень утверждает отраслевое министерство для всех учреждений отрасли. В перечень бюджетных услуг включаются наименование услуги, категории потребителей, перечень и единицы измерения показателей объема, основные требования к качеству услуги, а также реквизиты нормативно-правовых актов, утверждающих административно-правовые регламенты .

Структура полной стоимости услуг включает прямые расходы по предоставлению услуги, а также косвенные расходы, связанные с содержанием учреждения, с прямым и косвенным администрированием. Поэтому расчет стоимости услуги стоит начать с анализа процедуры предоставления услуги, включающей анализ и оценку организационной структуры, определение всех типов деятельности и этапов процесса предоставления услуги.

В первую очередь это необходимо для того, чтобы выявить случаи неоптимальной логистики, а также разбить процедуры на отдельные виды работ, выполнение которых производится сотрудниками учреждения или может быть поручено организациям различного профиля. Только после такого анализа следует приступать к выявлению издержек по предоставлению каждой конкретной услуги .

Для выявления всех издержек необходимо проанализировать активы учреждения (здания, сооружения, оборудование, земля), долю их использования при предоставлении услуги и изменение их стоимости в процессе оказания услуги.

Необходимо проанализировать прямые трудовые затраты (количество и оплата труда постоянных штатных сотрудников и сотрудников с неполной занятостью, сотрудников, занятых в предоставлении одной или нескольких услуг) и косвенные трудовые затраты (количество и оплата труда сотрудников, выполняющих функции общего управления, вспомогательного и обслуживающего персонала).

Помимо этого необходимо провести анализ расходов на закупку услуг (товаров) у других организаций, а также анализ бухгалтерской и финансовой отчетности: как систематизирована информация, какой способ распределения косвенных расходов принят и пр. На практике учет затрат осуществляется не по услугам, а по экономическим статьям расходов, в которых отдельно учитываются заработная плата, налоги, содержание имущества и пр. Чтобы свести эти расходы воедино, требуются определенные усилия.

Для бюджетного или автономного учреждения такой подход к расчету стоимости услуги поможет определить, можно ли добиться снижения стоимости и повышения качества услуги за счет внутренних резервов учреждения или для этого потребуется привлечь внешних специалистов и дополнительные бюджетные средства. Рассмотрим процесс определения стоимости бюджетной услуги , который схематично можно представить следующим образом (рис. 1.7).

Рисунок 1.7 - Определение стоимости услуги

Стоимость услуги рассчитывается следующим образом:

Р i гу = N i очр × K i , (1)

где

N i очр – норматив затрат на оказание единицы i-й государственной услуги на соответствующий финансовый год;

K i – объем (количество единиц) оказания i-й государственной услуги в соответствующем финансовом году.

Норматив затрат на оказание единицы государственной услуги определяется по формуле:

N i очр = N от + N рм + N си + N он, (2)

где

N от – норматив затрат на оплату труда и начисления на выплаты по оплате труда (только тех работников, которые принимают непосредственное участие в оказании соответствующей государственной услуги (вспомогательный, технический, административно-управленческий персонал не учитывается) ;

N рм – норматив затрат на приобретение расходных материалов, непосредственно используемых для оказания государственной услуги;

N си – норматив затрат на коммунальные услуги и иные затраты, связанные с использованием имущества (за исключением условно постоянных затрат на содержание имущества в «спящем» режиме (для ФГУ составляет 30% от общих затрат на содержание имущества) : затрат на холодное, горячее водоснабжение и водоотведение; затрат на отопление и на электроснабжение; на содержание движимого имущества (техническое обслуживание, расходные материалы, не отнесенные к нормативу затрат на приобретение расходных материалов, затраты на обязательное страхование гражданской ответственности владельцев транспортных средств, другие затраты по решению ГРБС);

N он – норматив затрат на общехозяйственные нужды (на услуги связи, транспортные услуги, на оплату труда и начислений на выплаты по оплате труда для вспомогательного, технического, административно-управленческого и т. п. персонала, прочие затраты, влияющие на стоимость оказания государственной услуги .

При определении стоимости услуги ключевым остается вопрос о методах определения нормативов затрат.

В настоящий момент для расчета норматива затрат на оказание единицы государственной услуги используются нормативный, структурный или экспертный методы. Структурный метод используется в случае невозможности применения нормативного метода, экспертный – при невозможности использования обоих предыдущих.

Расчет норматива затрат на оплату труда проводится нормативным методом и представляет собой произведение средней стоимости единицы рабочего времени персонала, занятого в оказании государственной услуги, на количество единиц времени, необходимых для оказания единицы государственной услуги.

Норматив затрат на приобретение расходных материалов рассчитывается как произведение стоимости расходных материалов на их количество, необходимое для оказания единицы услуги. На практике, как правило, затраты на приобретение расходных материалов в следующем отчетном году определяют как произведение затрат в текущем финансовом году на индекс-дефлятор на следующий отчетный период .

Норматив затрат на коммунальные услуги и иные затраты, связанные с использованием имущества, рассчитывается как произведение норматива потребления коммунальных услуг на размер тарифа коммунальных услуг, установленный на соответствующий финансовый год.

Норматив затрат на общехозяйственные нужды рассчитывается как произведение стоимости приобретенных в соответствующем финансовом году услуг на их количество, необходимое для оказания единицы государственной услуги.

Структурный метод определения норматива затрат основан на распределении расходов учреждения на обеспечение деятельности по видам затрат (оплата труда и начисления, приобретение расходных материалов, коммунальные услуги и затраты, связанные с использованием имущества, общехозяйственные нужды) в отчетном финансовом году между государственными услугами пропорционально (в т. ч. с применением поправочных коэффициентов для разных типов затрат) затратам на оплату труда (включая начисления) по каждой государственной услуге .

В экспертном методе определение норматива затрат на оказание единицы государственной услуги осуществляется исходя из экспертной оценки доли расходов на определенные государственные услуги в общих расходах на обеспечение деятельности (за исключением условно постоянных затрат на содержание имущества). Из общих расходов на обеспечение деятельности учреждения также могут быть исключены расходы на текущий ремонт и закупку оборудования.

На практике при подсчете стоимости услуги ранее учитывались в основном прямые расходы и только часть косвенных, связанных с содержанием учреждения (без учета расходов на прямое и косвенное администрирование). При этом в расчетах использовались показатели прошлых лет, а такой фактор, как изменение стоимости материалов, услуг, учитывался с помощью коэффициентов-дефляторов, определяемых Минэкономразвития России и не привязанных к конкретной ситуации. В соответствии с методическими рекомендациями Минфина, разработанными для федеральных учреждений, стоимость государственных услуг определяется исходя из совокупности всех затрат на оказание услуг .

В регионах России применяются различные методики подсчета стоимости бюджетной услуги. Рассмотрим пример Пермского края. Расчет стоимости государственных услуг осуществляется исходя из расходов и (или) размера расчетных показателей базисного периода (текущий год). Стоимость государственной услуги определяется по единым подходам для бюджетных, автономных учреждений и некоммерческих организаций. Расчет стоимости государственных услуг осуществляется исходя из расходов и (или) размера расчетных показателей базисного периода.

Стоимость государственной услуги на основании объема определяется в расчете на одного получателя, потребителя по формуле :

СГУ кол = ФОТ 1 × К + МР 1 × К + ТЭ 1 × Д + Н 1 × К + Р 1 + КР 1 , (3)

где

СГУ кол – стоимость государственной услуги исходя из количественных показателей;

ФОТ 1 – оплата труда и начисления в соответствии с действующим законодательством в составе стоимости государственной услуги базисного периода;

К – коэффициент, отражающий изменение (увеличение, уменьшение) размера стоимости государственной услуги и расчетного показателя по расходам бюджета Пермского края на очередной финансовый год и плановый период (может быть равен единице);

MP 1 – материальные расходы в составе стоимости государственной услуги базисного периода;

ТЭ 1 – расходы на оплату тепловой и электрической энергии в составе стоимости государственной услуги базисного периода;

Н 1 – расходы на уплату налога на имущество, транспортного и земельного налогов в соответствии с действующим законодательством в составе стоимости государственной услуги базисного периода;

Р 1 – расходы в составе стоимости государственной услуги базисного периода, утверждаемые в абсолютных суммах и не требующие применения индексов-дефляторов;

Д – индексы-дефляторы на тепловую и электрическую энергию на очередной финансовый год и плановый период в соответствии со сценарными условиями развития экономики Пермского края;

КР 1 – расходы на увеличение стоимости основных средств, нематериальных активов, услуг в области информационных технологий (не более 2% от рассчитанной величины расходов).

Многие учреждения, в т.ч. переходящие в «автономку», просчитав и сопоставив стоимость прямых и косвенных административных расходов, ввиду ограничения бюджетных средств передают выполнение ряда услуг сторонним организациям .

Стоимость бюджетной услуги лежит в основе расчета потребности финансового обеспечения бюджетных заданий, в т. ч.:

Государственного задания (для федеральных и региональных государственных учреждений: для бюджетных и автономных учреждений);

Муниципального задания (для муниципальных бюджетных и автономных учреждений);

Технического задания как составляющей части конкурсной документации и государственного и муниципального контракта при размещении заказа для государственных и муниципальных нужд.

Рассмотрим проблематику финансового обеспечения государственного) задания. Государственное задание – документ, устанавливающий требования к составу, качеству и (или) объему, условиям, порядку, срокам и результатам выполнения работ и оказания государственных услуг в соответствии с предусмотренной уставом основной деятельностью учреждения.

Согласно ст. 158 БК РФ, формирование задания – бюджетное полномочие главного распорядителя бюджетных средств (ГРБС).

В задание включаются:

1. Параметры услуг:

– характеристики и количество получателей услуг (демографический и социальный статус, экономическое положение, место проживания);

– наименование и перечень услуг;

– количественно-временные и качественные характеристики оказания услуг (количество услуг, общий объем времени услуг, общая продолжительность времени оказания услуг, их периодичность).

2. Требуемые условия оказания услуг:

– организационные;

– квалификационные;

– инфраструктурные.

3. Ожидаемые результаты.

4. Cтоимость услуг.

Процесс установления задания для учреждения включает несколько этапов и напоминает игру в волейбол, где конечный результат зависит от точности (эффективности) действий последующего игрока.

Этап I Руководитель органа власти утверждает форму государственного задания, состав показателей, а также требования к содержанию каждого из разделов задания (с учетом предельных тарифов на оплату государственных услуг, порядка контроля над исполнением задания, в т. ч. условия и порядок его досрочного прекращения, требований к отчетности об исполнении задания).

Этап 2. Учреждение готовит и направляет в орган государственной власти предложения к проекту задания, включающие:

Оценку потребностей в соответствующих видах услуг на основе нормативов, стандартов услуг, динамики количества получателей услуг, уровня удовлетворенности качеством, объемов услуг, порядка их оказания и возможностей учреждений;

Предложения о доле имущества, используемом для выполнения задания;

Фактическое выполнение задания в отчетном и текущем периодах;

Требования к материально-техническому обеспечению;

Требования к квалификации и опыту персонала;

Расчет потребности финансового обеспечения выполнения задания с учетом стоимости услуг и расходов на содержание недвижимого и особо ценного движимого имущества, переданного в оперативное управление или приобретенного на бюджетные средства.

Этап 3. Орган государственной власти готовит проект задания с учетом предложений учреждений, отчетности об исполнении задания за предыдущий период и лимитов бюджетных обязательств (ст. 69.2 БК РФ). После принятия закона о бюджете уточняет и утверждает государственное (муниципальное) задание, определяет объем субсидии и заключает договор с руководителем на его выполнение и организует контроль за исполнением.

Как видно, эффективность исполнения задания, а значит, и качество предоставленных услуг в рамках его исполнения зависят не только от действий власти, но в большей мере от того, насколько финансово точными и методически грамотными и ответственными будут действия самого учреждения по сбору и анализу информации для подготовки задания.

В ряде публичных образований правовые акты, касающиеся установления и финансового обеспечения задания учредителя, по-разному структурируют расходы, финансируемые за счет субсидии. Так, в Положении о формировании задания учредителя в отношении федерального автономного учреждения предусмотрено разделение субсидии на две составляющие:

Субсидия на возмещение нормативных затрат на оказание услуг;

Субсидия на возмещение затрат на содержание недвижимого и особо ценного движимого имущества (за исключением сданного в аренду), переданного в оперативное управление или приобретенного на бюджетные средства, а также уплату налогов на имущество.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Заключение

Список литературы

Введение

Стратегический менеджмент как функция управления всегда в той или иной форме был представлен в деятельности организаций. Если на ранних этапах развития теории управления руководители организаций и предприниматели интуитивно искали возможности обеспечения долгосрочной экономической эффективности и конкурентоспособности своих компаний, то в ХХ в. возникла и успешно развивается концепция стратегического управления.

Теоретическое обоснование стратегического управления, как область научного знания наиболее активно формировалось в 70-е гг. ХХ в. в США. Современные исследователи во многом основываются на результатах научных разработок американских ученых и специалистов.

При осуществлении в России рыночной реформы возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии организаций, которые позволяют им поддерживать свою конкурентоспособность в обозримой перспективе. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованного предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Для успеха же не обходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами, кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Цель работы - изучить особенности стратегического менеджмента бюджетной организации.

Задачи работы:

Рассмотреть понятие и сущность бюджетной организации,

Описать особенности стратегического управления в бюджетной организации.

Информационной базой послужили труды отечественных и зарубежных авторов, посвященные данной теме.

Понятие и сущность бюджетной организации

С 1 января 2011 года вступил в силу Закон «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений» (далее - Закон № 83-ФЗ), согласно которому все государственные и муниципальные учреждения будут делиться на три типа: автономные, бюджетные и казенные.

Основная цель изменений - снижение темпов роста расходов бюджетов, создание условий и стимулов для сокращения внутренних издержек учреждений и привлечения ими дополнительных источников финансирования за счет осуществления коммерческой деятельности. Рассмотрим основные характеристики правового статуса каждой из организационных форм.

Казённые учреждения

Особенности правового положения казенных учреждений установлены обновленной редакцией статьи 161 Бюджетного кодекса РФ.

В целом, статус казенного учреждения аналогичен статусу бюджетного учреждения, определенному действующим в настоящее время законодательством.

Перечень казенных учреждений будет ограничен.

Частью 1 ст. 31 Закона № 83-ФЗ предусмотрено создание федеральных казенных учреждений путем изменения типа следующих федеральных государственных учреждений:

а) управления объединений, управления соединений и воинские части Вооруженных Сил РФ, военные комиссариаты, органы управления внутренними войсками, органы управления войсками гражданской обороны, соединения и воинские части внутренних войск, а также других войск и воинских формирований;

б) учреждения, исполняющие наказания, следственные изоляторы уголовно-исполнительной системы, учреждения, специально созданные для обеспечения деятельности уголовно-исполнительной системы;

в) специализированные учреждения для несовершеннолетних, нуждающихся в социальной реабилитации;

г) учреждения МВД РФ, Главного управления специальных программ Президента РФ, Федеральной миграционной службы, Федеральной таможенной службы, Федеральной службы безопасности РФ, Службы внешней разведки РФ, Федеральной службы охраны РФ, специальные, воинские, территориальные, объектовые подразделения федеральной противопожарной службы МЧС России, аварийно-спасательные формирования федеральных органов исполнительной власти;

д) психиатрические больницы (стационары) специализированного типа с интенсивным наблюдением, лепрозории и противочумные учреждения.

Бюджетные учреждения

Особенности правового положения бюджетных учреждений установлены статьей 9.2 Федерального закона от 12.01.1996 № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях».

Бюджетное учреждение - некоммерческая организация, созданная Российской Федерацией, субъектом Российской Федерации или муниципальным образованием для выполнения работ, оказания услуг в целях обеспечения реализации предусмотренных законодательством РФ полномочий соответственно органов государственной власти (государственных органов) или органов местного самоуправления в сферах науки, образования, здравоохранения, культуры, социальной защиты, занятости населения, физической культуры и спорта, а также в иных сферах.

Автономное учреждение

Правовое положение автономных учреждений определяет Федеральный закон от 03.11.2006 № 174-ФЗ «Об автономных учреждениях» (далее - Закон об автономных учреждениях). Действие Закона о некоммерческих организациях на автономные учреждения не распространяется.

Определение автономного учреждения, которое дает Закон об автономных учреждениях, практически полностью совпадает с приведенным выше понятием бюджетного учреждения.

Как и бюджетное учреждение, автономное учреждение отвечает по своим обязательствам имуществом, находящимся у него на праве оперативного управления, за исключением недвижимого имущества и особо ценного движимого имущества, закрепленных за ним учредителем или приобретенных автономным учреждением за счет средств, выделенных ему учредителем на приобретение этого имущества.

Государственное (муниципальное) задание для автономного учреждения формируется и утверждается учредителем в соответствии с видами деятельности, отнесенными его уставом к основной деятельности. Финансовое обеспечение основной деятельности осуществляется в виде субсидий из соответствующего бюджета и иных не запрещенных федеральными законами источников.

Автономное учреждение без согласия учредителя не вправе распоряжаться недвижимым имуществом и особо ценным движимым имуществом, закрепленными за ним учредителем или приобретенными автономным учреждением за счет средств, выделенных ему учредителем на приобретение этого имущества. Остальным имуществом, в том числе недвижимым имуществом, автономное учреждение вправе распоряжаться самостоятельно.

Доходы автономного учреждения поступают в его самостоятельное распоряжение и используются им для достижения целей, ради которых оно создано, если иное не предусмотрено Законом об автономных учреждениях. Собственник имущества автономного учреждения не имеет права на получение доходов от осуществления автономным учреждением деятельности и использования закрепленного за автономным учреждением имущества .

Особенности стратегического управления в бюджетной организации

В настоящее время планирование в бюджетной организации является внутриорганизационным, т.е. не носит элементов директивности. Основная цель внутриорганизационного стратегического планирования - обеспечение оптимальных возможностей для успешной хозяйственной деятельности, получение необходимых для этого финансовых средств. Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой - с уменьшением числа неиспользованных возможностей. Таким образом, стратегического планирование представляет собой процесс разработки системы планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития и поддержания финансово-хозяйственной деятельности организации необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности ее финансовой деятельности в будущем периоде .

Основными задачами стратегического планирования деятельности организации являются:

Обеспечение необходимыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;

Оценка степени рационального использования ресурсов;

Установление рациональных отношений с бюджетом, банками и контрагентами;

Соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;

Контроль за финансовым состоянием и платежеспособностью организации.

Значение стратегического планирования для предприятия состоит в том, что оно:

Воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных показателей;

Предоставляет возможности определения жизнеспособности проектов;

Служит инструментом получения внешнего финансирования.

Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий, с другой - с уменьшением числа использованных возможностей.

Таким образом, стратегического планирование оказывает воздействие на все стороны деятельности хозяйствующего субъекта посредством выбора объекта финансирования, направления финансовых средств и способствует рациональному использованию трудовых, материальных и денежных ресурсов.

Исходя из целей, стоящих перед стратегическим планированием в учреждении, можно отметить, что это - сложный процесс, включающий в себя несколько этапов .

На первом этапе анализируются показатели деятельности предприятия за предыдущий период на основе важнейших документов - бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств. Некоммерческие организации, такие, например, как больницы, школы и т. д., составляют финансовый план, называющийся сметой (сметой расходов - если есть бюджетные средства или сметой доходов и расходов - если есть иные поступления, причем эти внебюджетные поступления отражаются в первую очередь). Основное внимание уделяется таким показателям, как объем реализации, затраты, размер полученной прибыли. Проведенный анализ дает возможность оценить финансовые результаты деятельности организации и определить проблемы, стоящие перед ней.

Второй этап - это разработка стратегии и политики по основным направлениям деятельности организации. На этом этапе составляются основные прогнозные документы, которые относятся к перспективным планам и включаются в структуру бизнес-плана в том случае, если он разрабатывается на предприятии.

В процессе осуществления третьего этапа уточняются и конкретизируются основные показатели прогнозных документов посредством составления текущих планов.

На четвертом этапе происходит состыковка показателей планов с производственными, коммерческими, инвестиционными, строительными или другими планами и программами, разрабатываемыми предприятием.

Пятый этап - это осуществление оперативного планирования путем разработки оперативных планов.

Планирование предусматривает осуществление текущей производственной, коммерческой и финансовой деятельности предприятия, влияющее на конечные финансовые результаты ее деятельности в целом.

Завершается процесс стратегического планирования на предприятии анализом и контролем за выполнением планов. Данный этап заключается в определении фактических конечных результатов деятельности предприятия, сопоставлении с запланированными показателями, выявлении причин отклонений от плановых показателей, в разработке мер по устранению негативных явлений.

Стратегического планирование на предприятии включает в себя три основные подсистемы:

Перспективное планирование;

Текущее планирование;

Оперативное планирование.

Каждой из этих подсистем присущи определенные формы разрабатываемых планов и четкие границы периода, на который эти планы разрабатываются .

Все подсистемы стратегического планирования находятся во взаимосвязи и осуществляются в определенной последовательности. Исходным этапом планирования является прогнозирование основных направлений деятельности предприятия, осуществляемое в процессе перспективного планирования. На этом этапе определяются задачи и параметры текущего планирования. В свою очередь база для разработки оперативных планов формируется именно на стадии текущего планирования.

стратегический бюджетная организация управление

Заключение

Деятельность любого предприятия невозможна без стратегического планирования. Нельзя забывать о том, что мы находимся в особо жестких условиях российской экономики, в которых некоторые рыночные законы действуют с точностью до наоборот, однако, с учетом того, что до перестройки наша страна в течение многих лет являлась ярким примером авторитарной директивно-плановой экономики, то процесс планирования имеет под собой многолетний опыт. Разумеется, с наступлением этапа реформ в нашем государстве изменились как методы планирования, так и его задачи.

Стратегическое планирование помогает сделать возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий; прояснить возникающие проблемы; улучшить координацию действий в организации, увеличить возможности в обеспечении бюджетной организации необходимой информацией; способствовать более рациональному распределению ресурсов; улучшить контроль в организации.

От того, насколько прогнозирование будет точным и своевременным, а также соответствовать поставленным проблемам, будут зависеть, в конечном счете, конечные результаты деятельности организации.

Сложившаяся в бюджетных предприятиях методология и методика планирования базируется на концепции централизованного народнохозяйственного планирования, созданной применительно к условиям бывшего хозяйственного комплекса Советского Союза, и не в полной мере соответствует рыночному хозяйственному механизму. Основные недостатки действующей системы планирования сводятся к следующему: предприятия не используют долгосрочное перспективное планирование, мотивируя это неопределенностью условий хозяйствования и динамизмом внешней среды. Принимаемые плановые решения охватывают период не более года. В основном же планы разрабатываются на квартал с разбивкой заданий по месяцам. Составляемые планы носят фрагментарный характер, не содержат необходимых разделов и показателей, что не способствует целостности и комплексности планирования и снижает эффект от его применения. Составляемые планы, будучи по своей форме директивными, не содержат механизма корректировки в процессе их реализации, что вносит определенную дезорганизацию в работу учреждения и подрывает доверие исполнителей к возможностям средств и методов планирования, снижает исполнительскую и финансовую дисциплину и ответственность за конечные результаты деятельности предприятий.

Список литературы

Бабич А.М., Павлова Л.Н., Государственные и муниципальные финансы: Учебник для вузов. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2006.

Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2010.

Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. - М.: Рилант. 2008.

Комаров И.Л. Менеджмент социальной работы. - М.: ВЛАДОС, 2006.

Кузнецова Е.В. Бюджетирование ресурсов и управление финансами // Финансы и кредит. - 2009. - № 1.

Салун В. А. Стратегическое планирование - цель или средство. - Спб.: 2009.

Сергеев И.В. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2010.

Юдина А. Р. Экономика предприятия - М.: Инфра, 2008.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Сущность и функции стратегического менеджмента. Характеристика МБУ "Комплексный центр социального обслуживания населения" Ленинского района г. Уфы. Анализ стратегического положения учреждения. Реализация этапов стратегического планирования организации.

курсовая работа , добавлен 14.05.2015


Диагностический анализ дошкольного образовательного учреждения. Ранжирование проблем управления, исследование внешней и внутренней среды, конкурентных преимуществ организации. Методика стратегического планирования и прогнозирования развития организации.

курсовая работа , добавлен 28.06.2014


Основы теории организации, отличия закрытых и открытых организационных систем. Задачи стратегического менеджмента и содержание процессов координации. Основные функции управления, его механические и органические типы, понятие иерархии в организациях.

реферат , добавлен 02.06.2012


Понятие "стратегическое управление". Сущность стратегического планирования. Развитие стратегического планирования и его основные понятия. Определение перспективы развития организации на примере ООО "РуфСистем". Оценка и контроль реализации стратегии.

курсовая работа , добавлен 18.02.2011


Стратегический менеджмент как область науки и практики управления, теория стратегического планирования и управления, принципы стратегического управления. Анализ стратегических факторов внешней и внутренней среды предприятия, SWOT-анализ организации.

курс лекций , добавлен 05.05.2009


Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Этапы стратегического управления. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования.

курсовая работа , добавлен 11.10.2010


Понятие, сущность и основные задачи стратегического менеджмента, процесс выработки и реализации решений в данной области управления на предприятии. Организации малого бизнеса: особенности функционирования и цели создания. Выбор направлений развития.

курсовая работа , добавлен 05.12.2014


Общая характеристика стратегического управления. Сущность и система стратегического управления. Анализ внешней и внутренней среды. Миссия и цели организации. Установление целей. Стратегия - основа деятельности организации.

контрольная работа , добавлен 11.01.2004


Сущность и роль стратегического планирования в управлении организацией. Особенности его методологии и организации. Оценка системы стратегического менеджмента предприятия. Разработка мероприятий по стратегическому планированию для компании "БТК групп".

курсовая работа , добавлен 04.09.2014


Понятие, сущность, виды, задачи, функции, принципы, объекты и методы планирования. Понятие стратегического планирования, цели и этапы, а также особенности его применения в различных сферах деятельности предприятия, предложения по его совершенствованию.

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ

Муниципального общеобразовательного учреждения

«Мокровская средняя общеобразовательная школа» на 2015- 2020 год.

Введение
Стратегия развития Муниципального общеобразовательного учреждения «Мокровская средняя общеобразовательная школа» разработана с учетом приоритетных направлений государственной программы Российской Федерации «Развитие образования на 2013-2020 годы», Федеральным законом «Об образовании в Российской Федерации» и учитывает особенности региона, особенности развития Можайского муниципального района, а также социокультурное и экономическое положение сельского поселения Замошинское.

Стратегия развития школы строится на идеологии планирования «от желаемого» всеми участниками образовательного процесса, ориентированного не на ограничения и достигнутый уровень, а на поиск принципиально новых возможностей.

Стратегическая цель развития образования в Московской области до 2020 года согласно вышеуказанной госпрограмме – обеспечение высокого качества российского образования, стратегическая цель развития Муниципального общеобразовательного учреждения «Мокровская средняя общеобразовательная школа» - создание Учреждения современного, комфортного, обеспечивающего качественно новый уровень обучения и воспитания, соответствующего всем современным требованиям и стандартам.

Стратегия определяет основные задачи развития Учреждения, которые в целом перекликаются с госпрограммой развития образования– создание условий для выполнения государственного заказа, федеральных государственных общеобразовательных стандартов в целом, а в частности:

Формирование гибкой, подотчетной обществу системы образования Учреждения в системе непрерывного образования, развивающей человеческий потенциал, обеспечивающей текущие и перспективные потребности социально-экономического развития Российской Федерации;

Развитие инфраструктуры и организационно-экономических механизмов, обеспечивающих максимально равную доступность услуг начального, основного и среднего общего образования детей;

Модернизация образовательных программ в системах начального, основного, среднего общего образования детей, направленная на достижение современного качества учебных результатов и результатов социализации;

Создание современной системы оценки качества образования на основе принципов открытости, объективности, прозрачности, общественно-профессионального участия

Стратегия развития Учреждения разработана на 2015-2020 годы для достижения поставленной цели в рамках долгосрочной Программы развития образования до 2020 года и определяет основные задачи и ключевые направления деятельности Правительства Московской области на среднесрочный период, а также механизм принятия и реализации решений, направленных на достижение стратегической цели.

Цели и задачи Стратегии достигаются посредством реализации основных направлений стратегии.

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИИ
Направление 1. Качество образования и воспитания, переход на новые федеральные государственные образовательные стандарты.

Направление 2. Развитие системы поддержки талантливых детей, совершенствование

дополнительного образования и организации внеурочной деятельности детей школьного возраста.

Направление 3.Совершенствование учительского корпуса.

Направление 4. Изменение школьной инфраструктуры,создание комфортной и доступной современной образовательной среды.

Направление 5. Безопасность учреждения и сохранение и укрепление здоровья школьников.

Направление 6. Информационная открытость и прозрачность, независимая оценка деятельности учреждения

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СФЕРЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
Муниципальное общеобразовательное учреждение «Мокровская средняя общеобразовательная школа» было построено в 1969 году. Школа имеет центральное отопление, холодное водоснабжение, канализацию, столовую, спортзал, спортплощадку, оборудованные кабинеты, библиотеку, пришкольный участок, компьютерный класс, тренажерный зал. Обучающиеся школы живут в 8 отдаленных деревнях. Доля привозимых в МОУ Мокровская СОШ составляет 13 человек (15%)

Демографические изменения в поселении: трудоустройство перспективной молодежи на работу с достойной оплатой труда сильно ограничено, поэтому наблюдается большой отток перспективной молодежи и как следствие, увеличение числа малообеспеченных и неблагополучных семей.

В связи с тем, что в поселении нет предприятий, рабочих мест, большинство жителей уезжают на сменную работу в Уваровку, Можайск, Одинцово, Кубинку, Москву. Этим во многом объясняется падение численности обучающихся в школе и отсутствие старших классов или их малочисленность.
Численность обучающихся МОУ Мокровская СОШ

2010 - 2011 учебный год	129
2011 - 2012 учебный год	120
2012 - 2013 учебный год	69
2013 - 2014 учебный год	71
2014 - 2015 учебный год	88

Другие особенности контингента: недостаточное участие родителей в воспитании и развитии своих детей часто вследствие отсутствия возможности работать в поселении, неоднородность населения сельского поселения Замошинское по уровню образования, воспитанности, различие детей, поступающих в 1-ый класс, по интеллектуальному и физическому развитию и воспитанию

Социальный паспорт показывает, что большинство семей на год создания стратегии – полные-49 семей количество детей 50 чел, однако в статусе «воспитывает один родитель» 27 семей, количество детей 27 чел - 43% семей.

Школа во многом является культурным, спортивным и развивающим центром поселения: в поселении, несмотря на то, что имеется современно оборудованный КДЦ (Культурно досуговый центр, практически отсутствует организованная системная и профессиональная досуговая деятельность как для детей, так и для взрослых.

Таким образом, существуют объективные риски, которые являются препятствием для развития Учреждения: малая численность учащихся (подушевое финансирование), отсутствие экономического развития поселения, сложная социальная ситуация многих семей и поселения в целом. Эти моменты являются важными при создании стратегии развития Учреждения.

Школа, как муниципальное учреждение, имеет свое муниципальное задание Управления образования администрации Можайского муниципального района. Поэтому главными индикаторами стратегии будут являться показатели муниципального задания.

Направление1.Качество образования и воспитания, переход на новые федеральные государственные образовательные стандарты.

Цель: высокое качество образования, отвечающее требованиям современного общества; доступность образования; подготовка учащихся к постоянно

изменяющимся условиям жизни и труда.

Задачи:

Повышение качества образования, отвечающее современным требованиям к условиям осуществления образовательного процесса в рамках внедрения новых федеральных государственных стандартов (ФГОС) общего образования и формирование готовности и способности обучающихся к саморазвитию и высокой социальной активности;

Предоставление возможности учащимся получить за счет бюджетного финансирования полноценное образование, соответствующее современным требованиям, позволяющее успешно продолжить образование в средних специальных или в высших учебных заведениях;

 Сохранение психофизического здоровья учащихся;

 Развитие творческих способностей и сотворческих принципов работы всех участников образовательного процесса;

Воспитание личности, способной к самореализации и саморазвитию, обладающей высокими нравственными качествами;

Повышение качества и результативности образовательного процесса и придание ему стабильной положительной тенденции;

Организация инновационной образовательной деятельность по теме «Проектирование условий и механизмов гражданского становления личности и духовно-нравственного воспитания в условиях внедрения федеральных государственных образовательных стандартов (ФГОС)»;

 активизация работы школы на основе программы «Безопасная школа», социального проекта «Навстречу здоровью!» по сохранению здоровья детей и по пропаганде здорового образа жизни через систему спортивных мероприятий, классных часов с привлечением фельдшера и социального педагога школы. Организовать «группы здоровья» для учащихся на базе школьных спортивного и тренажерного залов с лечебной целью.

 создание комфортных условий работы для всех участников образовательного процесса. Совершенствование работы с родителями учащихся школы. Управляющего Совета школы с целью координации и помощи в работе общешкольного и классных родительских комитетов и в решении задач, стоящих перед школой.

Если говорить конкретно о параметре «качество образования», можно сказать, что этот параметр основывается на множестве факторов. И не всегда качество образования может дать качественные знание, это в том случае, когда принимающая сторона не готова принять эти знания. Для того, чтобы учиться, нужно в первую очередь сделать качественным процесс получения знаний.

Составляющие параметра «качество образования» это:
Соответствие стандартам качества образования.
Уровень эффективности занятий и знаний.
Качественная преподавательская деятельность.
Правильное отношение учащихся к учебе.
Хорошие результаты учащихся в профессиональной сфере
Соответствие теоретических знаний к практическому применению.
Правильность полученных знаний.
Продуктивная организация образовательного процесса и т.д.

Одной из тенденцией в сфере качества образования, требующей адекватных мер образовательной политики, является недостаточная эффективность общего образования в формировании компетенций, востребованных в современной социальной жизни и экономике.

Результаты международных сопоставительных исследований PISA показывают отставание российских подростков от сверстников из большинства развитых стран мира по ключевым для формирования функциональной грамотности направлениям, в том числе по владению умениями применять полученные знания на практике. Это во многом является следствием недостаточного распространения деятельностных (проектных, исследовательских) образовательных технологий и слабого развития профильного образования, особенно в области естественных наук и технологии.

Негативные тенденции в подростковой и молодежной среде (алкоголизм, употребление наркотиков, насилие, ксенофобия) свидетельствуют о необходимости усиления участия образования в решении задач воспитания, формирования социальных компетенций и гражданских установок.

В последние годы сделан важный шаг в обновлении содержания общего образования: внедряются федеральные государственные образовательные стандарты (далее – ФГОС) начального общего образования, утверждены и проходят апробацию ФГОС основного общего образования. Тем не менее, остается актуальной задача повышения уровня обучения практически во всех предметных областях. Это связано с тем, что существующий механизм обновления содержания образования нуждается в дополнительной настройке, в повышении гибкости и оперативности.
Положительные результаты итоговой аттестации в течение трех последних лет

Доля обучающихся, закончивших образовательные ступени на «4» и «5»

1.Сведения об участии выпускников 9-х классов в государственной итоговой аттестации

Предметы			Доля выпускников, принявших участие в ГИА (%)	Доля выпускников положительно справившихся (% от принявших участие)	Доля выпускников, принявших участие в ГИА (%)	Доля выпускников положительно справившихся (% от принявших участие)
Русский язык	100	100	100	100	100	100
математика	100	100	100	100	100	100
ОБЖ	38	38	100	100	-	-
Физическая культура	75	75	100	100	-	-
биология	25	25	-	-	-	-
география	62	62	-	-	-	-
обществознание	-	-	-	-	-	-
история	-	-	-	-	-	-

Сведения об участии выпускников в ЕГЭ

Предметы			Доля выпускников принявших участие в ЕГЭ (%)	Доля выпускников положительно справившихся (% от сдававших)	Доля выпускников принявших участие в ЕГЭ (%)	Доля выпускников положительно справившихся (% от сдававших)
Русский язык	-	-	-	-	100	100
Математика	-	-	-	-	100	100
Обществознание	-	-	-	-	100	80
география	-	-	-	-	90	75
Биология	-	-	-	-	100	80
физика	-	-	-	-	20	100

Количество обучающихся образовательного учреждения занявших призовые (1-3) места на городских и районных предметных олимпиадах (в течение трех последних лет)

2012г	2013г	2014г
6	3	4

Приоритетные направления в части повышения качества образования и воспитания:

Обеспечение положительной динамики образовательной деятельности Учреждения.

Обеспечение качественного образования обучающихся.

Последовательное внедрение ФГОС,

Совершенствование системы оценки качества образования через мониторинг индивидуальных достижений учащихся 1-11 классов.

Развитие системы предпрофильной подготовки учащихся.

Повышение эффективности использования информационно-коммуникационных и проектных технологий в обучении и воспитании обучающихся.

Создание условий для модернизации содержательной и технологической сторон образовательного процесса в школе.

Совершенствование системы мероприятий по подготовке к государственной итоговой аттестации посредством использования информационно-коммуникационных технологий.

Совершенствование технологий образования.

Совершенствование воспитательной работы посредством реализации проектов, развития органов ученического самоуправления.

Механизмы, обеспечивающие реализацию приоритетных направлений в части повышения качества образования и воспитания:

Переход на ФГОС в основной школе, разработка рабочих программ учебных курсов, учебного плана школы и образовательной программы в соответствии со стандартами:

2015-2016 учебный год-5 класс;

2016-2017 учебный год-6 класс;

2017-2018 учебный год – 7 класс

2018-2019 учебный год – 8 класс

2019-2020 учебный год – 9 класс

Создание портфолио индивидуальных достижений учащихся в соответствии с ФГОС, дорожной карты каждого учащегося.

Приобретение новых компьютеров, обновление базы ИКТ, создание медиатеки, создание на школьном сайте страничек учителей-предметников для более эффективного обучения, особенно в дни отсутствия в школе, для осуществления работы с мотивированными и отстающими учащимися.

Создание через внеурочную деятельность системы предпрофильной подготовки

(выявление наклонностей учащегося, профориентация)

Мониторинг готовности учащихся 9 и 11 классов к ГИА: ежемесячная динамика результатов.

Использование ИКТ при подготовке к ГИА и ЕГЭ, использование дистанционной поддержки учащихся при подготовке.

Расширение базы для проведения внеурочной деятельности: оборудование игровой комнаты, благоустройство тренажерного зала, оборудование на территории площадки для игр, установка малых архитектурных форм, оборудование для мастерских и кабинета домоводства, создание «зеленой лаборатории»(«зимнего сада»).

Использование в работе педагогов принципиально новых форм работы: электронные учебники, дистанционная поддержка по предмету, проектные работы, активное внедрение ИКТ в обучение.

Создание активного ученического органа самоуправления, привлечение учеников в различных социальных практиках: помощь ветеранам и одиноким старикам, благоустройство школьной и поселковой территории, участие в различных общероссийских акциях.

Совершенствование базы данных учащихся, имеющих повышенную мотивацию к учению и одаренных детей. Составление и выполнение плана по дальнейшему развитию ребенка, закрепление за ним педагога.
Целевые показатели направления «качество образования и воспитания»:

Направление 2.Развитие системы поддержки талантливых детей, совершенствование дополнительного образования и организации внеурочной деятельности детей школьного возраста.

Цель: создание системы выявления, поддержки и развития одарённых детей, их самореализации, профессионального самоопределения в соответствии со способностями.

Задачи:

1.Создание системы работы со способными и высокомотивированными к обучению детьми их самореализации, профессионального самоопределения в соответствии с их индивидуальными способностями и потребностями;

2.Развитие спектра образовательных услуг, удовлетворяющих потребности, интересы детей;

3.Осуществление социальной защиты способных и высокомотивированных к обучению детей;

4.Повышение квалификации педагогов школы по работе со способными и высокомотивированными к обучению детьми;

5.Методическое, информационное и психолого-педагогическое сопровождение развития способных и высокомотивированных к обучению детей;

6.Создание механизма взаимодействия педагогов е работе со способными и высокомотивированными к обучению детьми на разных ступенях обучения.

В настоящее время все более приоритетной становится работа с одаренными детьми, которым должны быть предоставлены условия, позволяющие в полной мере реализовать их возможности для собственного блага и на благо всего общества. Каждый талантливый ребенок должен быть замечен. Именно поэтому в школе ведется работа с одаренными детьми, проводятся групповые формы работы: конкурсы, «мозговые штурмы», научно-практические работы, проектные задания, участие в интеллектуальных олимпиадах, марафонах, проектах, объединениях дополнительного образования и кружках по интересам.

В школе проводится целенаправленная работа с одаренными учащимися, начиная с начальной школы и до осознанного выбора жизненного пути. Реализация мероприятий программы позволит создать условия для выявления, сопровождения и поддержки интеллектуально, художественно и спортивно одаренных детей. В школе организовано научное общество учащихся задачи которого: выявление способных детей и создание условий для развития их научно-исследовательской деятельности; формирование основных умений коммуникации через привлечение учащихся к поисковой и научно-исследовательской работе; повышение интереса школьников к учебному процессу. Традиционными стало участие школьников во всероссийских дистанционных конкурсах «Кенгуру», в различных проектах, предметных олимпиадах.

Россия – одна из немногих стран, где обеспечивается государственное финансирование организаций дополнительного образования детей. Услугами дополнительного образования в настоящее время пользуются 10,9 млн. детей, или 49,1 % детей в возрасте от 5 до 18 лет. Возможность получения дополнительного образования детьми обеспечивается организациями, подведомственными органам управления в сфере образования, культуры, спорта и др. В утвержденных федеральных государственных образовательных стандартах начального общего и основного общего образования дополнительное образование присутствует как обязательный компонент обучения.

Однако в последнее десятилетие уменьшилось число учреждений
дополнительного образования, детских музыкальных, художественных,

хореографических школ и школ искусств, детских оздоровительных лагерей.

Вопреки международным тенденциям государственная образовательная политика России практически не охватывает сферу неформального (за рамками организаций дополнительного образования детей) и информального образования (медиасфера, сеть Интернет, индустрия досуга), обладающую значительным потенциалом для решения задач воспитания и просвещения граждан.

Несмотря на то, что поселение обладает большим ресурсным потенциалом в сфере дополнительного образования, центром средоточия детского досуга и дополнительного образования детей, скорее всего, станет школа.

Большинству родителей школы, по опросам, хотелось бы, чтобы дети выполняли домашние задания под руководством педагога, поэтому институт ГПД, школы продленного дня актуален на сегодняшний день. В условиях безработицы в с Мокрое платно эти услуги смогут позволить себе лишь обеспеченные родители, самая нуждающаяся часть детей из семей группы риска не смогут посещать эти группы, а значит, уровень выполнения домашнего задания будет низкий. Необходима государственная поддержка на всех уровнях: от сельского поселения до области.

Развитие технических кружков невозможно без привлечения в школы мужчин-специалистов. В условиях сегодняшней системы дополнительного образования это практически невозможно. Общественные начала и энтузиасты не несут ответственности за детей, поэтому не смогут работать в рамках школы. Необходимо привлекать специалистов Дома творчества, создавая на его базе «выездных специалистов».

Число спортивных школ и секций в районе растет, не отстает в этом плане и сельское поселение Замошинское: среди взрослых и детей популярны лыжи, хоккей, футбол, волейбол. В учебном плане появился третий час физкультуры, внеурочные занятия в начальной школе направлены на подвижную деятельность, в школе функционирует тренажерная зал- все это безусловно, способствует развитию двигательной активности детей.

В школе постоянно действуют следующие детские объединения и кружки:

Школьное лесничество «Березка» лекторская группа в школьном музее, спортивный клуб «Юный олимпиец», команда ЮИД «Светофорчик», экологическая бригада, кружок «Музей в твоем доме», отряд «Поиск», под руководством поискового отряда «Светоч» и другие кружки, в которых заняты более 70% учащихся школы. Работают также кружки, направленные на дополнительную, творческую работу по некоторым предметам: русскому языку, английскому языку.

Внеурочная деятельность в начальных классах представлена разнообразными направлениями: от биолого-краеведческого и духовно-нравственного до военно-патриотического.

Хорошим помощником в работе могла бы стать библиотека как медиацентр. К сожалению, кроме оснащения на сегодняшний день туда нужен и сам библиотекарь, ставка которого отсутствует в штатном расписании.

Летом, в июне в школе традиционно открыт летний оздоровительный лагерь при школе, однако его наполняемость составляет порядка 33 человек: большинство родителей считают, что летом ребенку необязательно соблюдать режим, поэтому приход в школу к 8.30 они считают ранним, а также считают недостаточным оборудование мест отдыха детей и особенно отсутствие медицинских оздоровительных процедур с участием медперсонала.

Приоритетные направления в части дополнительного образования и организации детского досуга:

Обеспечение положительной динамики дополнительного образования в деятельности Учреждения.

Обеспечение качественного дополнительного образования обучающихся.

Работа школы будущего первоклассника в рамках программы «Предшкола нового поколения»

Совершенствование системы дополнительного образования и досуга детей.

Повышение эффективности работы имеющихся детских объединений посредством практической направленности деятельности.

Создание условий для модернизации содержательной и технологической сторон дополнительного образования в школе.

Работа с родителями: мониторинг спроса на платные услуги. Введение востребованных платных образовательных услуг.

Совершенствование системы внеурочной деятельности учащихся.

Совершенствование технологий дополнительного образования.

Совершенствование воспитательной работы посредством реализации проектов.

Совершенствование систем мероприятий по выявлению и развитию одаренных учащихся через расширение участия в конкурсах.

Расширение деятельности школьной библиотеки.

Организация летней занятости учащихся.

Механизмы, обеспечивающие реализацию приоритетных направлений в части дополнительного образования и организации детского досуга:

Развитие системы дополнительного образования на основе дистанционных технологий, индивидуальных программ развития. Привлечение специалистов из МОУ ДОД г. Можайска, СК «Багратион», школы Искусств поселка Уваровка.

Внедрение проектной деятельности в кружковую работу.

Ремонт и приобретение оборудования в школьную библиотеку: новая мебель, компьютеры, распространение интернета.

Внедрение платных услуг: сопровождение учителем детей при подготовке домашнего задания, дополнительная (индивидуальная) подготовка к ГИА и ЕГЭ, курсы английского языка для взрослых и детей, подготовка к школе будущих первоклассников..

Расширение базы для проведения кружковой деятельности: приобретение оборудования для площадки по ПДД, её благоустройство, оборудование для изучения теории ПДД(компьютеры, программы)

Использование в работе педагогов дополнительного образования принципиально новых технологий: деятельностный подход, активное внедрение ИКТ в обучение.

Активное включение в работу летнего лагеря работников Уваровской поликлиники (различные акции по диспансеризации, обучение закаливанию и оздоровлению организма, массаж, приемы самомассажа, профилактика сколиоза- практические занятия)

Активное привлечение к работе в летнем лагере учащихся Гагаринского педагогического колледжа (летняя практика).

Целевые показатели направления «Дополнительное образование и организация детского досуга»:

Показатели	Оценка	Индикатор
Охват детей в возрасте от 6 до 17 лет дополнительным образованием, процентов	65%	80%
Охват детей, состоящими на ВШК в возрасте от 6 до 17 лет дополнительным образованием, процентов	100%	100%
Охват детей в возрасте от 6 до 17 лет летней занятостью, процентов	20%	70%
Доля учащихся, принимающей участие в мероприятиях, направленных на первичную профилактику правонарушений в молодежной среде и формирование здорового образа жизни, в процентах к общей численности учащихся10-17 лет, процентов	60%	70%
Количество молодежи, вовлеченной в волонтерскую (добровольческую) деятельность, человек	10	20
Доля молодежи, вовлеченной в проекты и программы в сфере поддержки талантливой молодежи, в процентах к общей численности молодежи	5%	30%
Доля учащихся, регулярно занимающихя в патриотических клубах и объединениях, в процентах к общей численности учащихся	20%	30%
Доля учащихся, участвующих в деятельности детских и молодежных общественных объединений, в процентах к общей численности учащихся	30%	50%

Направление 3. Совершенствование учительского корпуса.

Цель: обеспечение образовательного процесса квалифицированными педагогическими кадрами, повышение мотивации к эффективной педагогической деятельности.

Задачи:

1.Формирование компетентных, высокомотивированных учителей, приверженных ценностям педагогической профессии.

2.Сохранение доли педагогов с высшей и первой квалификационной категорией, при прохождении аттестации в новой форме.

3. Увеличение числа молодых специалистов, привлеченных к педагогической деятельности.
Важным фактором, неблагоприятно влияющим на качество образования, распространение современных технологий и методов преподавания, является состояние кадрового потенциала.
КАДРОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО ПРОЦЕССА на 01.09.2014года

Показатели	Показатели ОУ	Показатели ОУ
Общее количество работников ОУ	11
Учителя - внешние совместители	-	-
Учителя с высшим образованием	11	100
с высшим педагогическим	10	90
с высшим (не педагогическим), прошедших переподготовку	1	10
Учителя, прошедшие курсы повышения квалификации за последние 5 лет (физических лиц) из них:	8	80
учителя, прошедшие курсовую подготовку по содержанию и методике преподаваемого предмета	8	80
Учителя, аттестованные на квалификационные категории (всего) в том числе:	8	80
высшая категория	1	10
первая категория	7	70

Средний возраст учителей: 42 года

За последние два года(2013,2014г) в школу приняты 3 молодых специалиста(выпускники школы, окончившие педагогические университеты) на должность учителя географии, русского языка и литературы, учителя начальных классов.

Важным фактором, определяющим привлекательность педагогической профессии, является уровень заработной платы. Повышение заработной платы педагогов стало одной из целей реализуемых с 2011 года проектов модернизации региональных систем общего образования (далее – проекты модернизации). По данным мониторинга модернизации региональных систем общего образования, к концу 2011 года средний уровень заработной платы учителей доведен до среднего значения по экономике региона или превышен в 69 субъектах Российской Федерации, а численность молодых учителей увеличилась на 10 %. Эта тенденция должна получить развитие.

ориентирована на повышение качества преподавания, на непрерывное профессиональное развитие

Механизмы, обеспечивающие реализацию приоритетных направлений в части развития профессиональных компетенций учителя, профессионального роста педагога:

Формирование высокого инновационного потенциала и профессионализма работников образовательных учреждений района.

Создание единой информационно - технологической среды для поддержки процесса повышения профессиональной компетентности педагогов;

Участие в конкурсах профессионального мастерства, муниципального, регионального, федерального уровней;

Проведение мастер-классов, открытых мероприятий педагогами школы;

Проведение диагностики уровня сформированности профессиональной компетентности педагогов и разработка индивидуальных траекторий повышения профессионального уровня (на основании результатов диагностики);

Совершенствование механизма материального и морального стимулирования учителей, дифференциации заработной платы педагогов в зависимости от качества предоставления образовательных услуг;

Совершенствование нового механизма аттестации педагогических и руководящих кадров

Международный опыт свидетельствует о том, что высокоразвитые системы
образования концентрируют сегодня внимание на развитии профессиональных
компетенций учителя. Система аттестации и оплаты труда педагогов должна быть
ориентирована на повышение качества преподавания, на непрерывное

профессиональное развитие.

Обновление профессиональных компетенций и повышение уровня подготовки управленческого и педагогического корпуса требуют большей мобильности и гибкости системы повышения квалификации.

Главная задача кадровой политики, которую необходимо решить в ближайшие пять лет - формирование компетентных, высокомотивированных учителей, приверженных ценностям педагогической профессии.

Направление 4. Изменение школьной инфраструктуры,создание комфортной и доступной современной образовательной среды.

Цель: укрепление материально-технической базы, повышение уровня обеспечения современным учебным оборудованием.

Задачи:

1. Обеспечение безопасных и комфортных условий для всех участников образовательного процесса.

2. Увеличение числа кабинетов, имеющих лабораторную, технологическую и компьютерную базу, в соответствии с современными требованиями и нормами.

Механизмы, обеспечивающие реализацию приоритетных направлений в части изменения школьной инфраструктуры,создания комфортной и доступной современной образовательной среды.

В психологическом обеспечении образования - создание эффективной системы психологического сопровождения образования как условия формирования и развития человеческого ресурса, повышения качества и объема психологических услуг детям и их родителям, повышения психологической безопасности школьников;

В информатизации образовательной среды - формирование ИКТ- компетентности учащихся;
- Внедрение современных дизайнерских решений, обеспечивающих комфортную школьную среду.
-Архитектура школьного пространства должна позволить эффективно организовывать проектную деятельность, занятия в малых группах, самые разные формы работы с детьми.
-Обеспечение безопасных и комфортных условий для всех участников образовательного процесса, увеличение числа кабинетов, имеющих учебно-лабораторную, технологическую и компьютерную базу, в соответствии с современными требованиями и нормами.

Использование в образовательном процессе высокоскоростного и беспроводного (Wi-Fi) Интернет. Обеспечение бесплатного доступа к Интернет-ресурсам.

Создание условий для реализации образовательных программ, обеспечивающих реализацию ФГОС основного общего образования;

Создание условий для обучения детей с ограниченными возможностями здоровья, детей-инвалидов, в т. ч. дистанционное обучение (при наличии детей-инвалидов);

Для автоматизации процессов управления использовать «Автоматизированную информационно-аналитическую систему процессов управления (АРМ Директор и Аверс Библиотека), локальную сеть;

Реализация эффективной модели взаимодействия с другими образовательными учреждениями.

Направление 5. Безопасность учреждения и сохранение и укрепление здоровья обучающихся.

Цель: создание условий для организации безопасной образовательной среды, развитие у обучающихся потребности в здоровом образе жизни;

Задачи:

1.Обеспечить безопасное образовательное пространство:

В укреплении материально-технической базы – оптимальная, с точки зрения образовательного эффекта, работа по реализации нового образовательного стандарта в части условий обучения;

2.В сохранении и укреплении здоровья обучающихся, воспитанников:

– сохранение и укрепление здоровья обучающихся, воспитанников на основе интегрированной модели консолидации: науки, образования, здравоохранения, социальных служб;

Дети проводят в школе значительную часть дня, и потому сохранение, укрепление их физического, психического здоровья- дело не только семьи, но и школы. Здоровье человека -важный показатель его личного успеха. Содействовать гармоничному развитию детей с учетом их индивидуальных особенностей и способностей. Вырабатывать умения использовать физические упражнения, гигиенические факторы для укрепления здоровья всех участников образовательного процесса. Содействовать воспитанию привычки к здоровому образу жизни.

Приоритетные направления в части Безопасность учреждения и сохранение и укрепление здоровья школьников.

1.Укрепление материально-технической базы в части безопасности учреждения:

Создание автоматического пропускного режима и выхода из учреждения с использованием чипов;

Обеспечить круглосуточный пост специализированной охраны;

Обеспечение бесперебойной работы АПС, КТС, РСПИ, видеонаблюдения наружного и внутреннего в Учреждении;

Оснащение команды «Юный пожарный» соответствующим снаряжением и оборудованием;

Оснастить современным спортивным оборудованием спортивную площадку;

2.Создание здоровьесберегающей среды в общеобразовательном учреждении:

Обеспечение соблюдения санитарных норм и правил, температурного, светового и питьевого режимов;

Эффективное использование разноростовой мебели, спортивного оборудования, спортивного зала, спортплощадки;

Обеспечение школьников горячим питанием и проведение мониторинга организации школьного питания;

Обеспечение двигательной активности школьников в ходе учебных занятий и внеучебной деятельности;

Обеспечение условий для занятий физической культурой и спортом в соответствии с индивидуальными и возрастными особенностями обучающихся, в том числе для детей с ограниченными возможностями здоровья;

Введение в учебный план третьего часа физической культуры.

Совершенствование внеклассной работы по физической культуре

3.Организационно-методическое сопровождение работы по вопросам сохранения и укрепления здоровья школьников:

мониторинг состояния здоровья учащихся 1-11 классов;

регулярное проведение медосмотров обучающихся;

проведение семинаров по вопросам здоровьесбережения;
4.Работа школьных спортивных команд «Юный олимпиец» и др.

5.Реализация:

Школьного плана по вопросам сохранения и укрепления здоровья школьников;

Областной программы по совершенствованию школьного питания;

Контроль реализации программы «Здоровье», в т. ч.:

Планов профилактических мероприятий сезонных заболеваний;

Организация работы по профилактике гриппа с обучающимися и их родителями (законными представителями);

Проведение вакцинопрофилактики против гриппа среди детей, педагогов;

Организация и проведение неспецифических профилактик в период подъёма заболеваемости;

Исполнение плана мероприятий по профилактике употребления психоактивных веществ.
6.Формирование принципов здорового образа жизни, в том числе через:

Систематическое проведение лекториев для детей, их родителей (законных представителей), педагогов медицинскими работниками, психологами:

специалистами психолого -медико-педагогических комиссий:

Организация информационно-просветительской работы (проведение родительских лекториев) с родителями, педагогами использование разных форм массовой пропаганды здорового образа жизни: публикации в газете, организация лекций, семинаров на темы здорового образа жизни, проведение дней здоровья;

Использование наглядной агитации: выпуск стенгазет, оформление уголков здоровья в классных кабинетах;

7.Обеспечение:

Организационной поддержки и осуществления контроля за внедрением здовьесберегающих технологий в практику работы всех педагогов;

Увеличение физической активности обучающихся за счёт введения третьего часа физической культуры,

Расширение спектра дополнительных занятий, секций, кружков, ориентированных на развитие физического здоровья детей, соответствующих их интересам и потребностям,

Проведение спортивно-массовой работы;

8.Участие в конкурсном движении среди общеобразовательных учреждений по направлению сохранения и укрепления здоровья школьников на муниципальном уровне, участие в конкурсах на региональном уровне.

Направление 6. Информационная открытость и прозрачность, независимая оценка деятельности учреждения.

Цель: обеспечение открытости и доступности информации путем ее размещения:

– на информационных стендах ОУ;

– на официальном сайте ОУ;

– в средствах массовой информации (в т. ч. электронных).

В Федеральном законе «Об образовании в Российской Федерации» предусмотрена информационная открытость и доступность образовательных организаций. Деятельность всех учебных организаций должны быть открытыми для населения. В статье 29 Информационная открытость образовательной организации подробно расписаны, какие информации, нормативные акты должны быть размещены на официальном сайте образовательной организации в сети «Интернет».

В учреждении создан сайт http:// mrshmok.edumsko, соответствующий всем требованиям ФЗ «Об образовании» статье 29 Информационная открытость образовательной организации:

1. Образовательная организация формируют открытые и общедоступные информационные ресурсы, содержащие информацию об их деятельности, и обеспечивают доступ к таким ресурсам посредством размещения их в информационно-телекоммуникационных сетях, в том числе на официальном сайте образовательной организации в сети "Интернет".

2. Образовательная организация обеспечивают открытость и доступность:

1) информации:

а) о дате создания образовательной организации, об учредителе, учредителях образовательной организации, о месте нахождения образовательной организации, режиме, графике работы, контактных телефонах и об адресах электронной почты;

б) о структуре и об органах управления образовательной организацией;

в) о реализуемых образовательных программах с указанием учебных предметов, курсов, дисциплин (модулей), практики, предусмотренных соответствующей образовательной программой;

г) о численности обучающихся по реализуемым образовательным программам за счет бюджетных ассигнований федерального бюджета, бюджетов субъектов Российской Федерации, местных бюджетов и по договорам об образовании за счет средств физических и (или) юридических лиц;

д) о языках образования;

е) о федеральных государственных образовательных стандартах, об образовательных стандартах;

ж) о руководителе образовательной организации, его заместителях;

з) о персональном составе педагогических работников с указанием уровня образования, квалификации и опыта работы;

и) о материально-техническом обеспечении образовательной деятельности (в том числе о наличии оборудованных учебных кабинетов, объектов для проведения практических занятий, библиотек, объектов спорта, средств обучения и воспитания, об условиях питания и охраны здоровья обучающихся, о доступе к информационным системам и информационно-телекоммуникационным сетям, об электронных образовательных ресурсах, к которым обеспечивается доступ обучающихся);

л) о результатах приема в организацию, а также о результатах перевода, восстановления и отчисления;

п) об объеме образовательной деятельности, финансовое обеспечение которой осуществляется за счет бюджетных ассигнований федерального бюджета, бюджетов субъектов Российской Федерации, местных бюджетов, по договорам об образовании за счет средств физических и (или) юридических лиц;

р) о поступлении финансовых и материальных средств и об их расходовании по итогам финансового года;

с) о трудоустройстве выпускников;

а) устава образовательной организации;

б) лицензии на осуществление образовательной деятельности (с приложениями);

в) свидетельства о государственной аккредитации (с приложениями);

г) плана финансово-хозяйственной деятельности образовательной организации, утвержденного в установленном законодательством Российской Федерации порядке, или бюджетной сметы образовательной организации;

д) локальных нормативных актов, предусмотренных частью 2 статьи 30 настоящего Федерального закона, правил внутреннего распорядка обучающихся, правил внутреннего трудового распорядка, коллективного договора;

3) отчета о результатах самообследования.

4) документа о порядке оказания платных образовательных услуг, в том числе образца договора об оказании платных образовательных услуг, документа об утверждении стоимости обучения по каждой образовательной программе;

5) предписаний органов, осуществляющих государственный контроль (надзор) в сфере образования, отчетов об исполнении таких предписаний;

Ожидаемые результаты стратегии развития учреждения
Ожидаемые результаты стратегии должны обеспечить выполнение решения наиболее важных задач по следующим направлениям развития школы:

В общем образовании – создание условий и механизмов для обеспечения качества образования на основе компетентностного подхода, преемственности образовательных программ на всех ступенях общего образования и запросов потребителей.

В дополнительном образовании детей – создание условий для продуктивного использования ресурса детства в целях получения образования, адекватного творческой индивидуальности личности и социализации.

В кадровой политике - формирование компетентных, высокомотивированных учителей, приверженных ценностям педагогической профессии.

В укреплении материально-технической базы – оптимальная, с точки зрения образовательного эффекта, работа по реализации нового образовательного стандарта в части условий обучения, обеспечение безопасного образовательного пространства.

В психологическом обеспечении образования - создание эффективной системы психологического сопровождения образования как условия формирования и развития человеческого ресурса, повышения качества и объема психологических услуг детям и их родителям, повышения психологической безопасности школьников;

В информатизации образовательной среды - формирование ИКТ-компетентности учащихся;

В духовно-нравственном, гражданском воспитании и правовом просвещении – воспитание нравственного, инициативного, самостоятельного, активного гражданина, с четко выраженной, позитивной гражданской позицией, способного к постоянному самосовершенствованию.

В сохранении и укреплении здоровья обучающихся, воспитанников – сохранение и укрепление здоровья обучающихся, воспитанников на основе интегрированной модели консолидации: науки, образования, здравоохранения, социальных служб;

В работе с одарёнными детьми и молодёжью – обеспечение благоприятных условий для создания единой системы выявления, развития и адресной поддержки одаренных детей в различных областях интеллектуальной и творческой деятельности.