Мотивирующие вопросы : сон, пробуждение, работа, эмоции, природа, упражнения

1. Хватило ли вам для отдых прошлой ночи? Необходимо помнить о том, что время, требуемое для сна, у всех людей разное. Оптимальное время ночного отдыха зависит и от возрастной категории, и от ментально-телесного типа, и от множества иных факторов. Однако проведенные исследования говорят о том, что и недостаток сна, и его избыток являются показателями депрессивного состояния. И вряд ли стоит удивлять тому, что люди, находящиеся под влиянием пагубных привычек, подвержены депрессиям. И вам необходимо провести определенные коррективы, если ваш сон превышает 10 часов или же не достигает 6 часов.

2. Пробуждаетесь ли вы с решением начать свой день с укрепления собственного духа и тела? Помните о том, что именно в течение первых часов после пробуждения формируется «распорядок дня» для вашего сознания. Попытайтесь не использовать будильники для пробуждения, если же для вас это невозможно, вместо него используйте радио с таймером, при этом выберите для себя радиоволну со спокойным звучанием. Откажитесь от утренних новостей и просмотра телепередач, поскольку зачастую они наполнены отрицательной информацией и эмоциями. Теперь о завтраке: несмотря на то, что Аюрведа предлагает ограничиваться легким завтраком, обращайте внимания на собственные потребности. Вам требуется нечто более плотное? Пожалуйста – гораздо лучше так, нежели не несущее ни малейшей радости вынужденное воздержание. Однако если вы возьмете за правило начинать утро с медитации, то вскоре для вас станет предпочтительней именно легкий завтрак.

3. Довольны ли вы собственной работой? Зачастую люди бывают склонны к депрессиям именно из-за невозможности самореализации на рабочем месте. И даже материальные выгоды при вашем негативном отношении к работе не будут способны компенсировать нанесенный вашему отношению к окружающему миру ущерб. В определения гениальности входит и такое: гением является тот, кто нашел способ придумать необходимое себе занятие. К тому же, любая работа должна приносить не только удовлетворение, но и возможности для творческого роста. Возможно, в настоящее время вы не в состоянии сделать решительный рывок в продвижении собственной карьеры, однако никто не мешает вам обратить внимание на области, которые находятся за пределами вашей теперешней деятельности, как никто не мешает вам опробовать себя в этой деятельности во внерабочее время.

4. Испытывая чувство злости относительно кого-то или чего-то – смогли бы вы дать конструктивный выход эмоциям? Безудержное выплескивание злости зачастую способно нанести вред, однако и удерживать ее внутри себя выход не из лучших. Аюрведа советует «переварить» злость подобно тому, как организм способен переварить все подряд. Главным же моментом данного процесса является понимание, что злость порождается вами, а не словами или поступками окружающих. И выбор того, какой реакции дать выход, только за вами. Сознательно совершая выбор, вы тем самым научитесь переваривать злость подобно пище, и только когда у вас будет работать пищеварение подобного рода, вы сможете общаться с окружающими без ущерба для себя и для них.

5. Воспринимали ли вы сегодня окружающую вас природу вполне осознанно, испытывая при этом чувство признательности? По Аюрведе в природе есть универсальная сила жизни, дающая начало энергии всего сущего и носящая на санскрите название «прана». Здоровая еда является одним из таких начал, хотя она далеко не главная и, конечно же, не единственная. Даже в городе, наполненном технологиями и машинами, существует возможность связи с природой – для этого достаточно совершить прогулку в парк или просто пройдясь по свежему воздуху, соприкасаясь по дороге с деревьями и цветами. Даже просто посадив цветочное семя, заботясь о нем и наблюдая за ростом цветка, вы уже сможете ощутить единение с природой.

6. Получается ли у вас выделить время, необходимое для того, чтобы заняться физическими упражнениями или же получить удовольствие от иных занятий? За последние десятилетия ученые доказали, что комфорт эмоциональной и физической сферы индивидуума зависит от наличия в организме гормонов под названием «эндорфины». И физические упражнения прекрасно способствуют тому, чтобы побудить мозг к производству эндорфинов. Тем не менее, нет особой нужды прибегать к изматывающим тренировкам для того, чтобы обзавестись эндорфинами. Йога вполне способна привести в движение мармы, энергетические центры вашего организма. К тому же, Йога не привередлива и не требует особых денежных вливаний подобно другим видам спорта. И даже если у вас нет возможности уделять Йоге слишком уж много времени, достаточно пары минут в день, чтобы ощутить на себе положительное влияние, укрепляющее ваш организм.

Мотивирующие вопросы : тишина, смех, отдых, пища, любовь, ответная любовь

7. Получилось ли у вас побыть в уединении и тишине хотя бы короткое время? Жизнь современного человека наполнена всевозможными шумами, от которых весьма трудно отгородиться и которые способствуют появлению неуравновешенности. Лекарственным средством от подобной болезни является тихое уединенное место, где вы сможете отдохнуть от шумовых эффектов окружающего мира. Получив в свое распоряжение безмолвие, вы получите возможность медитации. Самодисциплина даже в небольших дозах ведет к получению опыта «спокойной настороженности», объединяющей в себе умиротворение и расслабление.

8. Получали ли вы сегодня искреннее наслаждение от смеха? К сожалению, в нашем мире, наполненном проблемами и стрессами, люди зачастую забывают, что собой представляет искренний счастливый смех. Современный юмор в большинстве своем основан на ситуациях, проистекающих из различных конфузов и наблюдений за чужими промахами. Злобный холодный смех несет с собой лишь вред; смех, чистый и теплый, способен утолить как физическую, так и эмоциональную боль. Но когда же вы сердечно смеялись в последний раз? Если у вас были подобные моменты, относитесь к ним словно к сокровищам и вспоминайте в те моменты жизни, когда ваша душа и сердце полны отрицательными эмоциями.

9. Если вы чувствуете себя погруженным в состояние усталости или депрессии, способны ли вы предаться отдыху? Очень большой процент людей ощущают себя так, будто у них нет ни единой минуты свободного времени. Если вы избавляетесь от Ватта-неуравновешенности, не забывайте при этом о необходимости отдыха, пусть временами это и кажется нереальным. Как говорит Аюрведа, в природе существует время, которое предопределено для эффективного отдыха. В это время суток, в утренние часы с 6 до 10 и в вечерние с 18 до 22 , главенствует Капха, самая уравновешенная и спокойная из дош. Дайте себе отдых именно в эти часы, проведите медитативные упражнения, забудьте о проблемах и работе – поверьте, мир не обрушится в бездну, если вы дадите себе возможность немного расслабиться.

10. Во время приема пищи, достаточно ли приятными были как окружающая вас обстановка, так и ваша компания? Аюрведа утверждает, что пища, поглощаемая вами, не имеет столь большого значения, как эмоции, которыми она сопровождается. Даже чувства тех, кем была приготовлена поданная вам еда, может оказать определенное влияние. Конечно, многие люди современного мира выращены на фастфудах и прочей «быстрой еде», однако в любом случае человеку необходимо умение наслаждения едой, потому что без него невозможно наслаждение жизнью. Не умея наслаждаться жизнью, человек слаб и в большей мере подвержен пагубным привычкам. Попробуйте всего один раз в день – если не получается больше – трапезничать в приятной компании и в уютной обстановке. И, сообразуясь с Аюрведой, лучше всего делать это в полдень.

11. Давали ли вы понять своим близким и любимым в день сегодняшний, насколько сильно вы любите их? Человек может проявлять свою любовь различными способами. Осязание – самый лучший способ для того, чтобы показать свою любовь. Да и для того, чтобы показать свою привязанность, существует масса разнообразных способов: задушевный разговор, тихая прогулка, музыкальный вечер или же совместный ужин. К сожалению, в современном мире, наполненном суетой и стрессовыми ситуациями, об этих милых способах так просто забыть. Но ведь любовь невозможно планировать или отодвигать в сторону, вы должны найти не только время, но и желание осознать собственную любовь к родным и близким, как и научиться проявлять ее словом или делом, с чистой радостью. Вряд ли в вашей жизни найдется еще что-то столь же важное.

12. Способны ли вы с радостью, нимало не смущаясь, принять любовь тех, кто вам дорог? Всего лишь раз осознав тот факт, что вокруг вас существует множество людей, искренне и свободно любящих вас, вы поймете, что вам не нужны пристрастия. Именно любовь является самым ценным из всех существующих сокровищ, и ни один фактор, способный вызвать пристрастие, не способен вызвать настоящую любовь.

Основной недостаток фактологических вопросов заключается в том, что они не изучают действие в развитии, а лишь фиксируют факт, давая моментальный срез. Однако для понимания причин того или иного явления этой информации часто оказывается недостаточно. Вот почему для изучения глубинных истоков того или иного явления, для верной оценки тех или иных социально-экономических, духовных процессов социологи используют так называемые мотивационные вопросы, направленные на выяснение ценностных ориентаций людей и мотивов их поведения.

Например, интенсивность снимается вопросами такого родаа: как часто, редко, больше, меньше. Скажем: "Как часто Вы смотрите телевизор?" (варианты ответа: очень часто, часто, редко, очень редко). Вопросы, фиксирующие интенсивность протекания процесса, активно используются социологами, но они трудны для анализа, поскольку их интерпретация может быть различной у исследователя и респондентов.

"Что значит часто смотреть телевизор?" Для человека с высшим образованием это в среднем один-два часа в день, для людей с начальным образованием это может быть и пять, и шесть часов. Поэтому, анализируя ответы опрашиваемых типа "часто", "редко", "больше", "меньше" и пр., необходимо прежде всего определить, что они понимают под этими терминами.

"Что значит долго добираться до дома в условиях большого и малого города?" В обоих случаях респонденты могут ответить, что они тратят много времени, но для такого города, как Москва, это будет значить примерно час, а для такого, как, скажем, Владимир,  пятнадцать минут.

Не вдаваясь в детальный анализ мотивационного поведения и ценности его изучения для социологического исследования, отметим только, что оно интересно как некая идеальная модель поведения человека. Но идеальное представление и реальное поведение  далеко не одно и то же. Идеальное представление, сформированное на основе прошлого опыта, в конкретном поведении опосредуется реальной ситуацией.

Спрашиваем у женщин, сколько детей они хотели бы иметь. Чаще всего отвечают: два-три ребенка. На самом деле большинство имеют одного ребенка, во всяком случае в Москве.

При использовании мотивационных вопросов необходимо указать критерий оценки или договориться о понятиях. Не определив, что респондент и исследователь имеют в виду, как понимают то или иное явление, социолог рискует неадекватно оценить ответы респондентов.

Для изучения уровня культурного развития каких-либо групп, можно в принципе ограничиться прямым вопросом: "Как Вы оцениваете свой уровень культурного развития?", предложив респондентам ту или иную шкалу. Что дает исследователю информация, получаемая посредством прямого вопроса, путем самооценки? Только то, что респонденты сами себя оценили таким-то образом. Но насколько данная информация соответствует общим критериям уровня культурного развития для данной группы? Единственно, что можно сказать, что данные по уровню культурного развития, полученные путем самооценки, являются отражением некоторых собственных критериев опрашиваемых.

Подобная информация мало чего стоит, если не выбраны точки отсчета. Критерии оценки устанавливаются и определяются уже другими вопросами. Исследователь задает критерий, формулируя серию вопросов, например, о наличии предметов культурного потребления в семье, о посещении культурных заведений и пр. Ранжируя их согласно ответам респондентов по шкале значимости, социолог определяет уровень культурного развития изучаемых групп. Исследователь может соотнести свое представление об уровне культурного развития с уровнем развития, определенным респондентами, и тем самым выявить отклонения, насколько он завышен или занижен, насколько объективна самооценка респондентов и т.д.

Так, например, после вопроса "Скажите, пожалуйста, большая ли у Вас дома библиотека?" (ответ: "Большая") задается следующий вопрос: "А Вы не назовете примерное количество книг в Вашей библиотеке?" (ответ: "Примерно 100 книг"). Контрольным вопросом мы определяем, что понимает респондент под "большой библиотекой". Анализируя его представление о "большой библиотеке" и соотнося его с общепринятым пониманием или с пониманием исследователя, можно определить некоторые качества респондента, например, не желает ли он представить себя в более выгодном свете.

Таким образом, для того чтобы определить правильность понимания респондентом того или иного явления, необходимо его соотнести с пониманием другого человека. Таким другим человеком, его пониманием может быть сам исследователь. Соотнося ответы респондентов со своим представлением социолог может сделать заключение, насколько респондент правильно понимает изучаемое явление. Но, строго говоря, ни исследователь, ни респондент не могут претендовать на то, что их понимание истинно, т.е. насколько понимание изучаемого явления исследователем и респондентом отражает объективную реальность. Социолог, конечно, может принять свою точку зрения как истинную и полностью удовлетворить свои исследовательские задачи, но это еще не означает, что его понимание соответствует объективной реальности. Чтобы доказать такое соответствие, необходимо ввести третий критерий, например, взять за основу такое понимание объекта, которое принято в научной литературе и которое получило хорошую проверку в многочисленных социологических исследованиях. Или же за критерий взять понимание объекта некоторой экспертной группой. Последнее используется в случаях, когда надо определить недостаточно разработанное понятие. Тем самым создается как бы координационная сетка, в которой ответы респондентов находят свое место и имеют четкие ориентиры.

Нередко из-за понимания различий, две формы общественного бытия, а именно идеальное представление и реальное поведение, смешиваются, и тогда мотивы выступают как причины поведения. Ответы респондентов по мотивам поведения часто принимаются социологами за причины, в результате чего выдаются необоснованные рекомендации. Идеальное и реальное поведение людей, их установки и действия могут не совпадать и даже быть противоположными друг другу.

Из сказанного не следует, что мотивы поведения не позволяют выйти на обнаружение реальных причин. Мотивы поведения содержат большую или меньшую долю информации, которая отражает в той или иной степени реальные процессы, через изучение которых можно найти подход к выявлению причин поведения.

Вопросы по мотивации персонала: почему деньги не мотивируют?

При вопросе о мотивации работников мы все привыкли в первую очередь думать о повышении зарплаты. Однако, опыт показывает, что это редко работает. Почему же деньги - не мотиватор, а стимул? И что же на самом деле способно замотивировать сотрудников? Давайте разберемся со стимулами и научимся выявлять настоящие мотиваторы

Почти всегда на тренинге по мотивации на вопрос «Что по вашему мнению мотивирует сотрудников?» я слышу автоматический ответ: «Деньги ». Какова же причина этого автоматизма? Все мы привыкли считать, что ходим на работу за зарплатой: «нужны деньги - иди заработай». Как вы, наверное, догадываетесь, этот вопрос - с подвохом, и вот почему.

Я сама несколько лет руководила собственной компанией и не раз сталкивалась с ситуацией: работник долго просил о повышении, мы нашли способ это сделать (например, ввели дополнительные обязанности), но потом - и вот парадокс! - работник почему-то не стал работать лучше. Примерно первую неделю или две производительность действительно становится выше, но потом все возвращается на круги своя.

Потому что, как показывает опыт, в большинстве случаев деньги играют роль кратковременного стимула , а не долгоиграющего мотиватора.

В чем отличие стимула от мотиватора ? Эти и другие вопросы по мотивации персонала очень важны. Стимул - это внешнее воздействие, направленное на объект (в данном случае работника). Как только оно прекращается или как только объект к нему адаптируется, стимул пропадает. Мотивация же - это сила, которая обычно находится внутри объекта и, в отличие от стимулирования, не зависит от внешних воздействий.

На том же тренинге мы делаем простое упражнение. Представьте, что вас предложили работу с очень большой зарплатой и переездом на тропический остров. Вам предоставляют жилье, полностью обеспечивают всем необходимым (едой, одеждой, предметами быта и т.д.). Работа мечты, не так ли? (На этом месте почти все участники готовы такое предложение принять). Однако, есть одно условие - вам нельзя покидать остров в течение 50 лет: только по истечение этого времени ваш контракт будет закончен, и вам выплатят всю зарплату (до момента окончания контракта вы не сможете воспользоваться деньгами). Как вы думаете, как это влияет на решение участников согласиться на работу?

Мало кто учитывает, что людей мотивируют не деньги, а возможности, которые они им предоставляют: например, купить то, что давно хотелось, повысить уровень и качество жизни своей семьи и т.д. Правда, если человек живет на грани выживания и его зарплаты впритык хватает только на оплату жилья, еды и проезда до работы, повышение оклада и премии из стимула становятся главным мотиватором. Но, как только эти основные потребности будут удовлетворены, деньги непременно отойдут на второй план и вновь превратятся в стимул.

Что же тогда мотивирует людей?

Огромное множество самых разных вещей: карьера, статус, коллектив, признание и прочее. У каждого человека свой набор нефинансовых мотиваторов, выявив и удовлетворив которые мы получаем эффективного и лояльного работника.

Но как же их выявить, не наделав при этом ошибок?

Самое страшное, что вы тут можете совершить, - просто начать предполагать мотиваторы наугад. Многие руководители, вызывая перспективного работника на разговор, сначала предлагают увеличить зарплату, потом - повысить в должности или перевести на новый перспективный проект… откуда у них такая уверенность, что человек заинтересован именно в этом? «Не напрямую же спрашивать!» - говорят мне участники на тренинге.

Конечно, напрямую спрашивать тоже не стоит . Во-первых, такой вопрос в лоб может запросто смутить, и работник постесняется вам признаваться. Во-вторых, очень многие работники редко сами осознают свои мотиваторы, поэтому вряд ли смогут выдать вам список.

На моей практике отлично работают следующие способы:

• Наблюдение за работником - какую работу он предпочитает (индивидуальную или групповую), как общается с коллективом, как участвует в жизни компании, насколько часто выступает с инициативами и какого они характера, насколько смело берется за новые задачи и т.д.;
• Проективные вопросы - то есть вопросы, составленные таким образом, что работник, давая общие ответы, на самом деле рассказывает про себя. Идеально давать анкету с проективными вопросами прямо на собеседовании (это помогает раскрыть кандидата, иногда даже лучше личной беседы), однако, ничего не мешает заполнить ее в любое другое время. Пример проективного вопроса: «Что людям нравится в работе?»
• Мотивационная беседа - когда руководитель приглашает работника обсудить дальнейшие перспективы, спрашивает о желании участвовать в проектах или новых задачах, интересуется мнением работника

Эти способы можно применять и одновременно, чтобы получить наиболее полную картину. Например, при собеседовании в свою компанию я всегда использовала анкету с проективными вопросами, включала в интервью мотивационную беседу и потом уже проверяла полученные результаты на практике, корректируя их при необходимости.

И главное, не забывайте, что важно не столько выявить мотиваторы работника и определить среди них главные (ведь их, как правило, более двух). Гораздо важнее потом суметь их удовлетворить , а при необходимости - сформировать новые мотиваторы, которые позволят работникам (а значит и вашей компании) стать более эффективными и успешными.

Почему подававший надежды кандидат увольняется из компании, не пройдя испытательного срока? Какие факторы побуждают его сделать это? С подобными проблемами сталкиваются многие менеджеры по персоналу…

Одной из наиболее распространенных причин ухода нового сотрудника до окончания испытательного срока является неточная или ошибочная диагностика «мотиваторов» конкретного человека при приеме на работу. Между тем каждый эйчар понимает: хороший кандидат — это мотивированный кандидат, причем чем выше уровень мотивации новичка, тем скорее он приобретает необходимые на рабочем месте навыки.

Для прогноза «приживаемости» нового сотрудника менеджеру по персоналу следует рассматривать весь комплекс мотиваторов, не останавливаясь только на материальных стимулах. Кроме того, нужно помнить, что один и тот же фактор (деньги или доступ к интернету) удовлетворяет различные потребности разных людей. Поэтому важно уметь правильно определять (и использовать) особенности мотивации будущего работника. Кроме того, точная оценка мотиваторов — основа для планирования развития и карьерного продвижения человека.

Выявление доминирующих мотиваторов соискателя на ту или иную должность позволит эйчару сэкономить усилия и время при общении со многими кандидатами — и в результате принять на работу активного человека, ориентированного на достижение целей, не идущих вразрез с целями компании.

Конечным результатом работы эйчара по оценке мотиваторов кандидата при приеме на работу должны быть ясные ответы на следующие вопросы:

1. Каковы доминирующие мотивы (и, соответственно, — мотиваторы) этого человека?

2. Имеется ли у него мотивация развития?

3. Какие мотивы можно использовать для дальнейшего развития кандидата?

Методы оценки мотивации

Человеком движут его потребности и мотивы, именно они определяют поведение и являются основанием для принятия управленческих решений при работе с персоналом. Однако их влияние проявляется «нелинейно». Исследованиями процесса мотивации занимались многие ученые (в частности, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор, К. Альдерфер, Д. Мак-Клелланд и др.), но ни одна из теорий не дала исчерпывающего ответа на вопрос: «Как управлять человеческими мотивами?»

Чтобы понять систему оценки и управления мотивацией в рамках управления персоналом, необходимо разграничить понятия:

• потребность;
• мотив;
• мотиватор;
• внутренняя мотивация;
• система мотивации персонала.

Потребность — испытываемая человеком нужда в том, что необходимо для его существования и развития.

Мотив — субъективное отражение потребности, побуждающее человека к деятельности.

Внутренняя мотивация — индивидуальный набор мотивов, побуждающих человека к деятельности.

Мотиватор — фактор удовлетворенности трудом, влияющий на его эффективность. Изменение мотиватора повышает (либо снижает) удовлетворенность человека работой.

Система мотивации персонала — система управленческих воздействий на мотивы работников, направленных на достижение максимальной эффективности деятельности конкретной организации.

Одна из главных задач менеджера по персоналу при диагностике мотивации кандидата — выявление доминирующих в этот период его жизни мотивов (и, соответственно, мотиваторов). Полученная информация позволяет принять решение о приглашении человека на работу. В дальнейшем можно использовать ее для разработки плана развития будущего сотрудника.

Эйчару важно иметь четкое представление о стратегии развития бизнеса. Тогда он сможет:

Правильно построить «профиль мотиваторов компании», проведя разграничение использующихся мотивационных факторов;

Сравнивать «идеальный профиль мотиваторов организации» с профилем мотиваторов, которые важны для реального кандидата.

Нужно помнить: с течением времени меняются человеческие потребности и мотивы, а значит, изменяется и субъективная значимость мотиваторов. Поэтому нужно периодически проводить повторную оценку мотивов. В частности, такую ревизию можно проводить по окончании испытательного срока, когда кандидат особо чувствителен к влиянию разнообразных корпоративных факторов. Результатом оценки соискателя является карта мотиваторов, с помощью которой можно провести анализ соответствия этого человека требованиям должности и корпоративной культуры компании.

Рис. Схема мотивационного профиля кандидата

В качестве эталона (для сравнительного анализа) целесообразно использовать специально разработанную корпоративную карту мотиваторов. Она формируется на основе результатов диагностики ключевых сотрудников (на которых «держится» компания). При ее построении в расчет принимается не какой-либо один фактор-мотиватор, а вся их совокупность, соответствующим образом проранжированная. Например, я оцениваю кандидатов по следующим факторам:

• принадлежность;
• власть;
• достижение успеха;
• защищенность;
• развитие;
• избегание неудач.

Подобная карта мотиваторов поможет эйчару при подборе персонала в дальнейшем.

Очень важно также, чтобы HR-менеджер регулярно общался с руководителями структурных подразделений. Многие из них склонны приписывать сотрудникам свою собственную мотивацию, что приводит к управленческим ошибкам. Эйчару следует убедить линейных менеджеров в большой практической пользе, которую приносит прогностическая оценка мотивации, научить их определять ведущие мотивы кандидата во время проведения отборочного интервью и активно использовать эти знания в дальнейшей работе.

К наиболее распространенным методам выявления мотивов кандидата можно отнести собеседование, тестирование и анкетирование.

Собеседование

В нашей компании собеседование с кандидатами проводится по методу S.T.A.R. (Situation. Task. Action. Result). В соответствии с этим подходом кандидату задаются открытые вопросы, ответы на которые помогают определить:

• как человек понимает ситуацию?
• какие задачи перед ним стоят?
• какие действия он предпринимает?
• какие результаты он получил?

При собеседовании также можно использовать вопросы-кейсы: кандидат должен рассказать, как он будет себя вести в предлагаемой ситуации, и предложить способ решения задачи. Основной упор при построении кейсов делается на прояснении мотивов, которые побуждают человека поступать определенным образом. Например:

• «Вы нашли интересное предложение на рынке труда, прошли собеседование и приняли решение работать в этой компании. В тот же день вы получаете предложение от другого работодателя с более привлекательными условиями. Каковы ваши действия?»
• «Вы получили несколько предложений от разных компаний. По каким критериям вы будете делать окончательный выбор?»

Нередко рекрутеры используют проективные вопросы, которые позволяют понять, как кандидат объясняет действия других людей (на основе своего жизненного опыта). Ответы на эти вопросы помогают соотнести ожидания соискателя с реальной ситуацией в компании и проанализировать карту мотиваторов будущего сотрудника.

Проективные вопросы должны быть открытыми (предполагающими развернутый ответ). Задавать их нужно в быстром темпе, группируя в тематические блоки. Правильная формулировка вопросов позволит избежать социально-желательных ответов. Например:

• «Как вы думаете, что побуждает людей более эффективно работать?»
• «Почему, по вашему мнению, люди выбирают ту или иную профессию?»
• «Что побуждает людей сменить профессию?»

При составлении карты мотиваторов будущего сотрудника удобно использовать таблицу, в которой каждому мотивационному фактору сопоставлены соответствующие слова, которые может использовать кандидат (пример табл. 1).

Табл. 1. Соответствие ключевых слов и основных мотиваторов

Отдельного внимания заслуживает выявление более общих характеристик личности, таких как направленность, например — стремление к достижению успеха или к избеганию неудач. В данном случае нужно выявить и оценить интенсивность проявления этих мотивов. Занимавшиеся изучением мотивов достижения/ избегания психологи Т. Эллерс, Д. Мак-Клелланд, Д. Аткинсон пришли к выводу, что людям присущи оба мотива (но, как правило, один из них выражен более ярко). Чтобы понять истинные причины изменения места работы, следует задать кандидату следующие вопросы:

• «Почему вы уволились с предыдущего места работы?»
• «Почему вы выбрали нашу компанию?»
• «Что для вас главное в работе?»

Чтобы выявить наиболее значимые для кандидата мотиваторы, на собеседовании можно использовать следующие блоки вопросов (табл. 2).

Табл. 2. Вопросы для интервью

Тестирование и анкетирование

В среде специалистов по управлению персоналом постоянно ведутся дискуссии о целесообразности применения тестов. Что не вызывает сомнений — проводить тестирование должен профессиональный психолог, специалист в данной сфере. Если в штате компании такого специалиста нет, лучше прибегнуть к помощи сертифицированных организаций.

Вообще говоря, у опытного эйчара должна быть система критериев отбора кандидатов на каждую вакансию, и будет ли в нее включен тот или иной тест, зависит от его профессионализма. Конечно же, тестированием не стоит злоупотреблять. Подбирая людей на должность заведующего складом или программиста, вряд ли стоит углубляться в определение их личностных качеств, таких как открытость или сострадание. Лучше проверить их профессиональные знания и навыки.

Тестирование может помочь эйчару в том случае, когда нужно выбрать одного из нескольких кандидатов с примерно одинаковыми способностями. В отечественной практике при отборе кандидатов на вакансии чаще всего используются такие тесты:

• методика оценки профессиональной направленности Смейкла — Кучеры;
• методика «Якоря карьеры» Э. Шейна;
• методика диагностики трудовых мотивов В. И. Герчикова;
• методика диагностики мотивационного профиля личности Ш. Ричи и П. Мартина;
• тест юмористических фраз А. Г. Шмелева и В. С. Болдыревой;
• тест «Незаконченные предложения» Дж. М. Сакса и С. Леви (модификация А. М. Гуревич);
• методика для измерения мотивации достижения А. А. Меграбяна;
• методика оценки мотивации достижения успеха/ избегания неудач Т. Элерса;
• методика оценки уровня притязаний В. К. Гербачевского;
• методика диагностики источников мотивации Д. Барбуто и Р. Сколла.

Анкетирование предполагает более мягкие, «немедицинские» инструменты оценки мотивационной сферы кандидата. Например, предложить соискателю список факторов-мотиваторов и попросить их проранжировать (либо оценить по 10-балльной шкале). Таким образом, можно получить наглядную «иллюстрацию» мотивационных приоритетов человека в данный момент времени.

Степень заинтересованности кандидата в работе можно определить, задав вопрос о том, что ему известно о вашей организации. Если человек действительно хочет работать именно здесь, он мог предварительно навести справки о компании, поэтому такой вопрос не поставит его в неловкое положение.

Обратная связь

По результатам собеседования кандидату обязательно нужно дать обратную связь. Полезно подготовить «Бланк обратной связи», в который эйчар может заносить вопросы соискателя. Вопросы классифицируются в соответствии с картой мотиваторов. Пример заполненного бланка показан в таблице 3.

Таблица 3. Бланк обратной связи

Собеседование будет максимально информативным, если эйчар заранее приготовит бланки опросников, в которых по ходу общения с кандидатом будет фиксировать ответы и особенности реакции человека на поставленные вопросы.

Заключение

Проанализировав ответы кандидата, эйчар может выделить мотивационные приоритеты человека, а проранжировав их, — составить «мотивационный профиль».

При построении «мотивационного профиля» кандидата особенно важно выяснить:

• Почему кандидат хочет работать именно в вашей компании?
• Что побуждает его делать работу лучше или хуже?
• При каких обстоятельствах он может уволиться?

Эти данные в последующем используются при планировании карьерного развития сотрудника.

В ходе собеседования следует выяснить как мотиваторы человека, так и факторы, влияющие на уровень его лояльности/ нелояльности работодателю. Важно понимать, что только комплексный подход при отборе дает достоверный результат и повышает эффективность управления персонала в целом.

__________________

1 Рютарю Хасимото — премьер-министр Японии в 1996-1998 годах. Занимал также посты министра здравоохранения и социального обеспечения, министра транспорта, министра финансов. Завоевал репутацию жесткого политика, в частности на переговорах с США по вопросу о военном присутствии на Окинаве.

2 Райнер Нирмайер (Rainer Niermeyer) — современный немецкий психолог, автор множества бизнес-изданий, в том числе книги «Мотивация», переведенной на русский язык.

http://www.hr-academy.ru/to_help_article.php?id=43

Методика основана на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа.

Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, то есть переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию/ объяснение действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и тому подобное. Именно на этой закономерности основан целый ряд психодиагностических методик различного уровня сложности (можно вспомнить широко известный тест «Фантастическое животное», «Пятно Роршаха», а также, например, ТАТ (тематический апперцептивный тест), который весь построен на том, что человек должен описывать действия персонажей на специальных картинках, объяснять причины и следствия их поступков). Подобные тестовые методики дают чрезвычайно интересные и высоко валидные данные. Преимущество проективных методик перед стандартизированными опросниками (например, Тест Кеттела) состоит, главным образом, в том, что они гораздо в меньшей степени могут быть «просчитаны», меньше вероятность большого количества социально-желательных ответов. Почему же не остановиться именно на таких методах оценки кандидатов в ходе интервью?

Можно выделить две основные причины:

• Подобные методы в большей степени ориентированы на ПОМОЩЬ человеку, психокоррекцию в дальнейшем, нежели на оценку профессионально значимых компетенций. Кроме того, они дают в ряде случаев слишком личную информацию, получать которую в ситуации бизнес-интервью может быть не очень корректно.
• И сам процесс тестирования, и интерпретация результатов, как правило, занимает довольно значительное время, вплоть до нескольких часов. Условия подбора персонала в современной коммерческой организации, как правило, не дают таких значительных временнЫх возможностей – требуется что-то, что дает результат быстрее.

Таким образом, мы приходим к следующим выводам:

• Принцип проективных методик очень хорошо подходит к ситуации интервью, благодаря меньшей вероятности социально-желательных ответов.
• Необходима адаптация проективных методик по двум параметрам: скорость тестирования и обработки результатов и направленность на диагностику компетенций, характерных для профиля должности сотрудника современной коммерческой организации.

Именно исходя из изложенных выше подходов, разработаны и апробированы более чем на 5000 респондентах проективные вопросы для бизнес-интервью и сам принцип их моделирования.

Однако важно не только то, как составлены проективные вопросы, но и то, каким образом мы их используем в ходе интервью, что может весьма существенно влиять на валидность метода. Есть несколько правил, соблюдение которых дает нам возможность получить высоко валидный результат оценки.

• Вопросы задаются в быстром темпе и отвечающего просят дать первый ответ, пришедший в голову, или несколько различных вариантов ответов. Первое, что приходит в голову отвечающему, является именно значимыми для него факторами.
• Вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально-желательных* или заведомо ложных ответов, которые кандидат дает, исходя из желания понравиться.
• Форма вопроса должна быть открытой (то есть вопрос начинается с вопросительного слова и предполагает развернутый ответ или объяснение).
• Вопросы не должны задаваться подряд тематическими блоками (например, несколько вопросов, раскрывающих мотивацию, подряд) так как это повышает вероятность попыток кандидата понять принцип интервью и «подстроиться» и дать социально-желательный ответ.
• Желательно наличие смысловой связи проективных вопросов с предшествующим контекстом, так как в этом случае они звучать более естественно и не привлекают особого внимания кандидата (привлечение особого внимания к какому-то вопросу всегда снижает достоверность информации и повышает вероятность получения социально-желательного ответа).

Приведем примеры нескольких проективных вопросов и рассмотрим, как они работают на практике, поговорим об их самостоятельном моделировании.

Проективные вопросы

Получив ответы на данные вопросы, можно:

• соотнести ожидания кандидата с реальной ситуацией в компании;
• проанализировать карту мотиваторов будущего сотрудника.

Мотивация

Мотивация – один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства. Мы не будем подробно рассматривать здесь теории мотивации: они многим известны, и их можно найти в большинстве серьезных книг, посвященных менеджменту. Но для правильного и единого понимания дальнейшего остановимся на нескольких моментах:

• Мы говорим о личностных мотивах/ потребностях и ценностях человека, а не о системе мотивации, существующей в организации;
• Мы рассматриваем весь комплекс мотиваторов, а не останавливаемся только на материальных стимулах;
• Очень важно осознавать, что в реальной жизни один и тот же ФАКТОР может быть использован для удовлетворения различных потребностей человека в зависимости от того, как именно он будет преподнесен;
• Мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то социальной группы или для всех сотрудников в организации, поэтому нам важно уметь определять и использовать индивидуальные мотивы/ потребности будущего или реального сотрудника;
• Очень многие руководители склонны приписывать своим сотрудникам свою собственную мотивацию (это, опять-таки, связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуации можно, в первую очередь, правильно осуществив оценку будущего сотрудника и его мотивации в ходе интервью;
• Мотивы могут меняться с течением жизни и развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объективных, факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить снова;
• Мотиваторы (в дальнейшем используем этот термин в том значении, которое определено в данный момент, хотя ряд исследователей мотивации, например Герцберг, разделяли понятия мотиваций и гигиенических факторов) – это те факторы, которые повышают эффективность работы человека или/и его удовлетворенность за счет того, что соответствуют его внутренним потребностям/ мотивам, которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения;
• Для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом. При проведении анализа карты мотиваторов мы должны принимать в расчет не один из факторов, а их последовательность, приоритетность в совокупности.