Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии

ЮРГЕН ВЕБЕР
профессор Высшей школы управления предприятием, г.Кобленц
ХАНС ГЁЛЬДЕЛЬ
руководитель отдела компании Otelo Communication, г.Дюссельдорф
УТЦ ШЕФФЕР
советник компании Mc Kinsey & Company, г.Мюнхен
(Германия)

Рамки организационного поля планирования определяются дефицитом знания и различием между формированием и осуществлением намерений
Стратегическое планирование должно базироваться на координации планов подразделений путем их согласования
Для оперативного планирования эффективна организационная модель с программной ориентацией

Планирование относится к числу наиболее интенсивно исследуемых проблемных областей в теории экономики производства. Оно занимает важнейшее место и в практической деятельности предприятия. Вместе с тем тщательный анализ внутрифирменного планирования свидетельствует о наличии в этой области ряда недостатков, наиболее важные из которых заключаются в следующем.

Во-первых, в рамках стратегического планирования постановка целей на многих предприятиях излишне формализована. Процесс оказывается недостаточно прозрачным в отношении базовых идей и интуитивно выдвигаемых целевых установок. Попытки разработок оригинальной стратегии с помощью бюрократических структур, как правило, не дают желаемого результата.

Во-вторых, отсутствует необходимая связь между стратегическим и оперативным планированием. Одна из главных причин этого состоит в недостаточной коммуникации стратегических целей в направлении оперативной сферы деятельности. В результате эти цели оказываются не охваченными оперативным планированием, что затрудняет их реализацию в дальнейшем.

В-третьих, в рамках оперативного планирования постановка целей в собственном смысле слова фактически не производится. Оперативные цели базируются, как правило, на показателях предшествующего периода. И, наоборот, слишком много внимания уделяется бюджетным вопросам, польза от решения которых весьма сомнительна из-за отсутствия достаточно четких целеустановок.

Ограничительные рамки внутрифирменного планирования

Рамки организационного поля планирования на предприятии определяются дефицитом знания и различием между формированием и осуществлением намерений.

Дефицит знания

Дефицит знания идентифицируется как важнейший критерий эффективности организации плановой деятельности. В качестве первого параметра ограничительных рамок внутрифирменного планирования выступают различия в уровне дефицита знания. Этот уровень связан с понятиями стратегического и оперативного планирования.

Стратегическое планирование требует знания потенциала успеха, его структурных составляющих и возможностей реализации, тогда как оперативное планирование ориентируется непосредственно на успех. Тем самым стратегическое планирование означает осознанную попытку конструирования будущего. Поэтому оно не только влияет на условия деятельности предприятия, но и создает их. Оперативное же планирование в основном базируется на заданных условиях. Следовательно, стратегическое и оперативное планирование существенно различаются по уровню дефицита знания.

Дефицит знания касается не только условий и целей планирования, но и ресурсов, которые должны быть задействованы при стратегическом планировании, и самого планового процесса. Так, к начальному моменту стратегического планирования нельзя точно установить, какой персонал должен быть вовлечен в эту область деятельности, какая информация и какие инструменты должны при этом использоваться. Знание о необходимых плановых ресурсах и процессах возникает только в ходе самого планирования.

В сфере стратегического планирования релевантные данные и факты не могут быть осознаны во всей полноте (они, возможно, даже неизвестны). Также ограничено и зачастую неосознано знание общих и частных связей. В значительной части знание плановиков выступает в неявной форме.

Оперативное планирование, наоборот, характеризуется наличием высокой степени фактического и в основном явного знания. В рамках выбора из заданных альтернатив предприятию в основном известны предстоящие действия. Явное позитивное знание охватывает не только эти действия, но и намеченные к выполнению конкретные цели и их связи с формальными целями. Поэтому возможна организация планового процесса исходя преимущественно из ориентации на намеченные формальные цели (например, на достижение запланированных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия).

Высокий уровень знания, релевантного планированию, в конечном счете обеспечивает возможность правильных оценок необходимых плановых ресурсов, включая плановиков, информацию и инструментарий. Это касается в первую очередь решения рутинных, структурируемых плановых задач, например планирования издержек в производственном звене, которое нуждается в регулярной, стандартной информации.

Формирование и осуществление намерений

Второй параметр ограничительных рамок планирования определяется различием между формированием и реализацией намерений. Формирование намерений может быть охарактеризовано как процесс трансформации данных, выходом которого является предвидение мероприятий (или большей их части) на стадии выполнения производственной функции. Если ограниченность знания рассматривать как величину, от которой зависит эффективность внутрифирменного планирования, то можно выделить две формы принятия плановых решений - осознанные действия и интуицию.

Если предприятие располагает достаточным объемом знания в явном виде, чтобы определить свои будущие действия, то процесс принятия плановых решений протекает в осознанной, эффективной форме. Это рациональный элемент управления и может быть охарактеризован в качестве управленческого фактора, который предопределяет заранее полностью или в значительной степени производственную функцию. Источником необходимого знания являются опыт и специальные данные.

Если же предприятие имеет в своем распоряжении ограниченный объем явного знания, то принятие плановых решений обретает форму интуиции. Пока неясно, каким образом осуществляется этот процесс. Однако опыт свидетельствует, что интуитивно принятые решения весьма часто оказываются эффективными. Интуиция представляет собой иррациональный фактор управленческих действий, который явно недостаточен для описания производственной функции.

После завершения формирования намерений предприятие должно быть подготовлено к их реализации. Для этого прежде всего плановые решения должны быть коммуницированы по всем исполнительным подразделениям. Полную совокупность мероприятий, необходимых для превращения желаемого в действительное, в данном контексте можно охарактеризовать как осуществление намерений.

Параметры рамок организационного поля планирования представлены на схеме. Очевидно, что в обстановке высокого дефицита знания, характерной для сферы стратегического планирования, интуиция как форма принятия планового решения может дополнять и даже доминировать над сознательными процессами формирования намерений. Но если в разработке плановых решений преобладает интуиция, то постановка целей и их взаимосвязи не могут быть рационально объяснены.

Таким образом, имеются известные пределы использования явного знания в постановке целей и, как следствие, ограничиваются возможности количественных оценок стратегических намерений.

Такие оценки уместны в условиях осознанного применения явного знания. Если же объем такого знания ограничен, то количественные оценки могут применяться лишь в редких случаях. Этим объясняется и тот факт, что цифры в стратегическом планировании играют подчиненную роль, тогда как качественные аспекты пользуются явным предпочтением. При низком уровне дефицита знания, как в случае с оперативным планированием, наоборот, преобладает рациональный элемент. Поэтому в ходе формирования намерений доминируют количественные категории знания.

Организация планового процесса

Организация процесса планирования на предприятии зависит от уровня дефицита знания.

Стратегическое планирование

В качестве средства повышения эффективности этого вида планирования ввиду высокого дефицита знания может быть признана только координация планов в форме общефирменного согласования .

Важный аспект обоснования эффективности такого согласования заключается в инновационном характере самого стратегического планирования. Это выражается, в частности, в том, что оно не только исходит из сложившихся условий работы предприятия, но и влияет на них и даже создает новые предпосылки успешной деятельности. Поэтому наиболее предпочтительна горизонтальная координация планов, так как любая форма вертикальной координации по иерархическим уровням может снизить инновационный эффект планирования.

В пользу согласованной организации говорит также высокий дефицит знания в области отдельных плановых процессов (или суб- программ). Если плановая инстанция предпочтет использовать программно-ориентированную форму координации, несмотря на высокий дефицит знания, то это означает, что она должна систематически обновлять программу или создать ряд программ на все возможные варианты развития ситуации. Ясно, что оба подхода недопустимо дороги.

Проблема структуризации стратегического планирования, которую должна решать такая инстанция, усложняется еще и тем, что ей в деталях неизвестны потребности в кадрах и информации. Это также говорит об эффективности внутрифирменного согласования планов, для которой характерна координация, протекающая параллельно с производственным процессом. Только таким образом предприятие может гибко реагировать в процессе планирования на изменения в кадровых и информационных потребностях. Примером, свидетельствующим о необходимости подобной гибкости, может служить вопрос о так называемых слабых сигналах. Такие сигналы возникают в ходе производственного процесса и могут сильно влиять на разработку стратегического плана. Это еще раз показывает, насколько ограничены возможности плановой инстанции в смысле предварительного структурирования процесса стратегического планирования.

Дефицит знания наблюдается и в отношении самих стратегических планов. Они представляют собой неполное описание будущего состояния, которое допускает возможность самых разных интерпретаций и дальнейшей конкретизации, а также внесения поправок на этапе реализации планов. Отсюда необходимость в постоянной обратной связи между формированием намерений и их осуществлением для систематической конкретизации стратегических альтернатив в ходе планирования и проверки планов на реальность.

По мере того, как меняется база знаний, релевантных управлению, должно модифицироваться и конкретизироваться само стратегическое планирование. Необходимо также систематически адаптировать намеченные цели к фактическому уровню знания. Как рекомендуют некоторые исследователи, координация через планы должна заменяться координацией с помощью обратной связи . Поэтому формирование намерений и их реализация на стратегическом уровне должны быть так тесно увязаны между собой, что их разрыв или отдельная организация стали бы невозможны. Соответственно и значительная доля операций по внутрифирменному согласованию должна производиться не только при формировании намерений, но и их осуществлении.

В целом возможности инстанции, которая организует стратегическое планирование по иерархическим уровням, оказываются сильно ограниченными из-за высокого дефицита знания. Такая организация должна быть нацелена на использование знания других подразделений предприятия в децентрализованном порядке в форме спонтанного процесса коммуникации, выходящей за пределы одного уровня. Этот процесс должен осуществлять плановик или контролер с детальным знанием обстановки. Такое знание является предпосылкой эффективной реализации всего процесса общефирменного согласования планов. При этом наиболее важны следующие аспекты.

Во-первых, координация плановой деятельности по отдельным процессам общефирменного согласования без прямого вмешательства плановой инстанции возможна лишь тогда, когда участники этих процессов располагают общими данными и базисными целевыми показателями . В отличие от практикуемого многими предприятиями ограничения на разработки общефирменных принципиальных установок в указанном случае соответствующие показатели активно коммуницируются и закрепляются в сознании. На предприятии при широком участии может быть создана база для постановки общефирменной цели, на которую сможет ориентироваться группа планирования.

Во-вторых, наряду с общими показателями и базисными целями желательны разработки и использование общих основных понятий и моделей мышления для создания общепонятного языка, необходимого для согласования планов , что является важной предпосылкой эффективности коммуникации. Общий язык важен прежде всего в связи с разнородностью опыта деятельности плановых групп.

В-третьих, плановая инстанция может повысить эффективность коммуникации, создав обстановку взаимопонимания между группами планирования , что активизирует обмен информацией между лицами с разным уровнем знания, несмотря на возможные различия в проблемной интерпретации. Это в конечном счете ведет к генерации новых идей. Речь идет прежде всего о создании общефирменной атмосферы открытости, свободной от иерархических условностей, которая облегчает коммуникацию между группами планирования и разными подразделениями предприятия.

Таким образом, в условиях высокого дефицита знания организации стратегического планирования на базе общефирменного согласования планов должно отдаваться предпочтение перед программной ориентацией, которая укоренилась в практике оперативного планирования. Роль плановой инстанции в этом случае состоит в создании условий для эффективного осуществления процессов согласования.

Практический опыт

В практике немецких предприятий выявлены два существенных отклонения от изложенных выше принципов внутрифирменного стратегического планирования. Они касаются формы координации , с одной стороны, и участия сотрудников в децентрализованном порядке в процессе планирования - с другой.

Вопреки изложенным аргументам в пользу общефирменного согласования планов как средства координации на многих предприятиях используется программный подход. Только на двух из восьми опрошенных концернов стратегическое планирование осуществляется по групповому принципу. На остальных же доминирует систематическая, предварительно установленная отработка определенных этапов планового процесса.

На этих предприятиях плановики назначаются заранее, за ними закрепляются отдельные процессы планирования. Инструментарий и часть плановой информации также определяются до начала планирования. В некоторых случаях подобный программный метод заходит так далеко, что используются электронные процедуры с записью подлежащих обработке данных и рабочих методов. В таких системах плановики децентрализованных подразделений превращаются в простых поставщиков данных.

Стратегическое планирование в таком виде напоминает скорее бюрократическую процедуру и не имеет ничего общего с новаторским подходом к этому процессу. Анализ функции планирования на таких предприятиях показывает, что оно отнюдь не является стратегическим, а может быть квалифицировано как долгосрочное оперативное планирование.

Другой разрыв между теорией и практикой касается децентрализованного использования сотрудников в стратегическом планировании. Хотя такое участие персонала теоретически рассчитано на сокращение дефицита знания и повышение эффективности работы плановой инстанции, на практике стратегическое планирование все еще в значительной мере контролируется центральным плановым органом. Сотрудники этого подразделения не понимают в полном объеме оперативную работу децентрализованных хозяйственных единиц предприятия, их правила игры и требования к ним отдельных рынков.

Теоретически обоснованного включения сотрудников децентрализованных подразделений в процесс стратегического планирования в составе функционально и иерархически смешанных групп фактически не происходит. Не привлекаются к стратегическому планированию и менеджеры, облеченные оперативной ответственностью и обладающие глубоким знанием рынка и конкурентов в результате прямых контактов с ними. Таким образом, плановая инстанция оказывается лишенной непосредственной информации о рынках и так называемых слабых сигналах в производственном процессе.

Оперативное планирование

В отличие от стратегического планирования, нацеленного на открытие нового, в сфере оперативного планирования доминирует принцип конкретизации уже известного. Дефицит знания здесь значительно ниже, чем в стратегическом планировании. Это объясняется, в частности, следующим:

Результаты стратегического планирования в виде рамочных или целевых показателей снижают дефицит знания в сфере оперативного планирования. Для оперативных плановиков нет проблемы, связанной со слабым знанием общефирменных взаимосвязей;

Для оперативного планирования характерна более точная степень прогнозирования из-за более короткого временного горизонта.

В целом предприятия располагают здесь достаточным объемом знания, чтобы осмыслить будущее состояние предприятия и комплекс действий. Соответственно и рациональный элемент занимает более важное место в формировании намерений.

Благодаря небольшому дефициту знания результаты оперативного формирования намерений могут быть в значительной степени описаны в деталях и с количественными оценками, что существенно снижает необходимость в их конкретизации на этапе реализации, которая заключается главным образом в передаче плановых целей на оперативные уровни. Эта передача осуществляется иначе, чем в случае стратегического планирования, так как наличие количественных оценок не требует непосредственной, личной коммуникации.

При небольшом дефиците знания значительно расширяются возможности плановой инстанции относительно структурирования планового процесса. С одной стороны, заранее известно, какой персонал и какая информация необходимы для подготовки отдельных планов. С другой, значительно проще определить точки пересечения отдельных процессов формирования намерений.

И, наконец, при оперативном планировании процесс принятия плановых решений, протекающий на разных иерархических уровнях, можно организовать таким образом, чтобы использовать оптимальный уровень знания. В этом отношении оперативное планирование представляет собой не спонтанный процесс, а скорее заранее структурированную процедуру, которая служит для конкретизации стратегической обстановки.

Таким образом, можно констатировать, что для оперативного планирования эффективна организационная модель с программной ориентацией . Однако при динамично развивающейся внешней среде или в периоды высокой динамики развития рекомендуется в большей степени использовать децентрализованное знание для принятия решений по модернизации производства и адаптации предприятия к меняющимся рамочным условиям. В таких случаях использование программных методов координации оперативных планов не гарантирует успеха.

Практический опыт

Обследованные немецкие концерны достаточно широко применяют оперативное планирование с программной координацией, что соответствует теоретическим выводам для обстановки с достаточно высоким уровнем знания. Это выражается, например, в использовании детально разработанных плановых справочников, графиков и пр. Указанный метод, как правило, не меняется в течение ряда лет. Он может оставаться эффективным, если внешняя среда характеризуется высокой стабильностью.

Вместе с тем предприятия не удовлетворены некоторыми процессами оперативного планирования. Шаги по его улучшению нацелены главным образом на оптимизацию программной координации. Так, пересматриваются сроки планирования, формуляры, компьютерные системы и т.д., чтобы адаптировать их к изменившимся структурам предприятия. Сама же эффективность программного метода не подвергается сомнению ни со стороны плановиков, ни со стороны линейных руководителей. Предприятия во многом исходят из того, что они обладают достаточным объемом знания для использования оперативного планирования на базе программной ориентации.

Статья публикуется с любезного разрешения швейцарского издательства "Пауль Хаупт".

Стратегические планы включают цели, стратегию и политику фирмы. На этом этапе закладываются перспективные предпосылки развития предприятия, плановые решения этого уровня связаны с выбором товаров и рынков, месторасположения предприятия и его структур, а также касаются совершенствования организационной структуры, капитальных вложений, производственных мощностей, потребности в финансовых средствах и т.д. Основной характеристикой стратегических решений является то, что они принимаются в условиях неопределенности и риска, не повторяются и не ведут к появлению подобных же решений.

Краткосрочное, или тактическое планирование, - чаще всего, это годовое планирование. Обычно за год происходят все типичные для фирмы события и за этот срок выравниваются все сезонные колебания конъюнктуры. К тому же такой период соответствует законодательным требованиям к отчетному периоду. Следуя принципам непрерывности и гибкости, годовой план разделяется на квартальные и месячные с постоянной корректировкой (скользящий план). Тактический план - это совокупность увязанных между собой функциональных планов, направленных на пошаговое достижение стратегических целей фирмы.

Основой тактического планирования является план маркетинга, который позволяет увязать исходя из прогноза продаж продукции предприятия план производства, план закупок, план по персоналу, финансовый план.

Более детальным видом тактического планирования является оперативное планирование, направленное на детализацию текущих планов. На этом этапе планируются производственные, финансовые, маркетинговые операции и потоки во времени для достижения запланированных результатов. По сути, речь идет о логистическом планировании. Оперативные планы разрабатываются для каждого подразделения (для каждого рабочего места). Поскольку отдельные подразделения и рабочие места могут принимать как прямое, так и опосредованное участие в создании, производстве и реализации продукции, предметом оперативного управления являются виды работ (функции, задачи), закрепленные за ними соответствующими документами (положение о подразделении или службе; должностная инструкция; приказы и распоряжения).

3. Основные подходы и методы планирования

Рассмотренные уровни и объекты планирования могут быть объединены с помощью системного подхода. Каждый уровень или объект получает в процессе планирования входную информацию из плана более высокого порядка данной структурной организации. Аналогичным образом выходные данные каждого уровня используются в качестве входных данных на более низком уровне (подход сверху-вниз). При таком подходе высший уровень руководства инициирует процесс планирования и уполномочивает хозяйственные и функциональные подразделения формировать собственные планы как средства реализации корпоративного плана. При этом на планы нижнего уровня накладываются ограничения планами более высокого уровня иерархии.

Другой подход - это планирование снизу-вверх, при котором корпоративный план формируется на основе объединения предложений хозяйственных и функциональных подразделений.

Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями планирования и управления. Процесс планирования должен включать большое количество переговоров между ними, направленных на то, чтобы различные цели, стратегии, планы и процедуры были согласованны и подкрепляли друг друга.

Выбор подхода к внутрифирменному планированию во многом зависит от того, является ли фирма специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции. В специализированных фирмах с узким ассортиментом планирование более централизованно и осуществляется сверху-вниз, в диверсифицированных же разработка плана децентрализована.

Кроме того, масштабы деятельности фирмы ограничивают или, наоборот, расширяют значимость планирования вообще и его элементов. Безусловно, преимущества для полноценного развития систем планирования принадлежат крупным диверсифицированным фирмам, что объясняется достаточностью финансовых ресурсов для содержания полноценной плановой службы, наличием опыта серьезных научных и проектных разработок, а значит возможностью самостоятельно создать и внедрить эту систему, а также наличие высококвалифицированного персонала.

Небольшим хозяйствующим субъектам сложно проводить широкомасштабную плановую работу, в особенности дорогостоящее стратегическое планирование, хотя сама плановая деятельность не менее важна, чем в крупной. Поэтому руководство таких фирм обязано, как минимум, развивать область тактического и оперативного планирования.

Особенность мелких фирм состоит в их тактике выживания. Гибкость и приспособляемость составляют основу их конкурентной стратегии. Им достаточно организовать планирование на коротких отрезках времени, причем силами менеджерского состава, а не с привлечением специализированной службы плановиков.

Основными методами планирования являются:

программно-целевой метод,

балансовый метод,

метод нормативных и технико-экономических расчетов и т.д.

Программно-целевой метод используется при разработке сложных научно-технических, экологических программ, программ финансового оздоровления и других, связанных со стратегическими целями развития предприятия.

Балансовый метод играет ведущую роль в планировании, что обусловлено необходимостью увязки потребностей и ресурсов фирмы, исходя из выбранных приоритетов. Применение этого метода выражается в составлении различных видов бюджетов фирмы. В самом общем виде бюджет представляет собой план, отражающий в количественном выражении (стоимостном или натуральном) принцип обоснованности расходов и доходов, ресурсов и конечных результатов.

Другим важным методом планирования являются нормы и нормативы . Они устанавливаются федеральными органами управления (нормы амортизации, естественной убыли товаров, предельно допустимые уровни загрязнения окружающей среды, командировочных расходов и др.), органами исполнительной власти субъектов федерации (ставки арендной платы за землю, налога на имущество, тарифы на коммунальные услуги, электроэнергию и т.д.), а также могут разрабатываться и устанавливаться самими предприятиями в целях рационализации затрат (нормативы затрат сырья, материалов на единицу продукции, норм времени, накладных расходов, отчислений на ремонт основных фондов и т.д.)

Кроме перечисленных методов в планировании могут использоваться экономико-математические и сетевые методы оптимизации.

Для осуществления эффективной производственной деятельности необходимо в процессе планирования соблюдать следующие принципы:

принцип единства ;

принцип непрерывности ;

принцип гибкости ;

обоснованность планов .

Принцип единства предполагает, что внутрифирменное планирование является системой, состоящей из элементов - объектов и субъектов планирования, которые реализуют функцию планирования деятельности как фирмы в целом, так и отдельных подразделений. Объектами планирования являются: фирма в целом, производственные подразделения, функциональные подразделения, рабочие места. Субъекты планирования могут быть объединены в плановый отдел как самостоятельное функциональное подразделение или входить в состав объектов планирования. Планирование осуществляется на основе координации на горизонтальном уровне или на уровне подразделений и интеграции на вертикальном уровне

Принцип непрерывности предполагает, что процесс разработки планов должен регулярно повторяться через установленные периоды времени и корректироваться по результатам выполнения предыдущих планов с учетом изменений внешней среды.

Принцип гибкости предусматривает необходимость наличия в каждом плане резервов, способных снизить возможные риски в связи с появлением непредвиденных обстоятельств

Принцип обоснованности планов реализуется через применение определенных методов или их сочетания в зависимости от объекта планирования. Для реализации данного принципа актуально качественное информационное обеспечение процесса планирования, профессиональный подход к разработке плановых документов. При этом необходима ориентация на прогнозные расчеты потребностей рынка, тенденции его развития, а также учет внутренних возможностей и ресурсов, сбалансированность всех разделов и показателей плана.

Методы планирования предполагают экономическое обоснование и непосредственные расчеты показателей хозяйственно-финансовой деятельности. Выбор методов определяется рядом факторов: сложностью самого планируемого показателя и его взаимосвязей; протяженностью планируемого периода (методы текущего и перспективного планирования различаются); обеспеченностью исходной информацией, организационно-техническими возможностями ее получения.

2.1 Стратегические, тактические и оперативные планы

2.1.1 Виды планов

Важнейшим фактором классификации плановых решений является временной горизонт планирования, в соответствии с которым выделяют три вида планов:

Стратегические (долгосрочные) планы.

Тактические, чаще всего годовые планы.

Оперативные (оперативно-календарные) планы.

Конкретный период времени, для которого разрабатывается план, зависит от отраслевой специфики бизнеса, от традиций и опыта фирмы.

Однозначно можно сказать, что обязательным видом планов является годовой (тактический) план. За год происходят все типичные для фирмы события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. К тому же такой период соответствует законодательным требованиям к отчетному периоду (годовая бухгалтерская и статистическая отчетность).

Считается, что тактическое планирование является средством реализации стратегического плана, оно заключается в планировании всех направлений деятельности фирмы и ее подразделений в органическом сочетании и взаимодействии.

Стратегический и долгосрочный план имеют одинаковый горизонт планирования - долгосрочный (от года и выше), но различаются подходами к планированию: долгосрочное планирование ориентируются на экстраполяцию прошлых тенденций, то есть относится скорее к реактивному типу планирования. В то время как стратегическое планирование основано на прогнозировании изменений внешней среды, то есть относится к преактивному либо интерактивному планированию.

Оперативные, краткосрочные или, чаще говорят, оперативно-календарные планы фирмы направлены на детализацию тактического плана. На этом этапе необходимо спланировать производственные, финансовые, маркетинговые и иные операции и потоки во времени, чтобы получить желаемый результат. На этом этапе составляются календарные графики, расписания выполнения работ, то есть, по сути, речь идет о логистическом планировании деятельности фирмы.

2.1.2 Характеристики планов

Стратегические планы определяют общее направление деятельности фирмы, ее место в рыночной среде. Они включают цели, стратегию и политику фирмы, а также в общих чертах характеристики и те результаты, которые фирма может и намерена получить.

Плановые решения этого уровня связаны с выбором товаров и рынков, с выбором месторасположения фирмы, ее отдельных структур, в том числе складских помещений, торговых представительств и т.д. Они касаются также организационно-правовой формы бизнеса и его организационной структуры, определяют такие стратегические направления как слияние, поглощение, отпочкование, вхождение в различные интеграционные структуры и ассоциации. Объектами стратегического планирования являются исследования и разработки (НИОКР), инвестиции, производственные мощности, потребности в финансовых средствах, доля рынка и т.д. К стратегическим относятся планируемые решения по приобретению оборудования, проведению реконструкции, новому строительству и т.д.

Стратегические решения принимаются в условиях неопределенности и риска. Эти решения, как правило, не повторяются и не ведут к появлению подобных же решений. Стратегический план принимает Совет директоров фирмы, который опирается на плановые решения, подготовленные специально созданной службой (отдел стратегического планирования, отдел развития и пр.).

Плановые решения тактического уровня направлены на пошаговую реализацию стратегии фирмы. Решения этого уровня касаются производственно-хозяйственной деятельности фирмы и ее подразделений. Ключевые плановые решения: прогноз продаж, производственная программа, бюджеты, план использования ресурсов фирмы.

Во многих западных фирмах основой тактического планирования является план маркетинга, который служит отправной точкой внутрифирменного планирования.

На основе прогноза продаж продукции фирмы формируется план закупок, план производства, план по персоналу, финансовый план и т.д. Важность плана маркетинга, который увязывает маркетинговые мероприятия с прогнозом возможных продаж, определяет тот факт, что сфера сбыта все чаще становится узким местом в деятельности фирмы. При составлении годового плана проводятся объемные расчеты в натуральном и стоимостном выражении по укрупненным показателям. При этом план может быть составлен с квартальной и \или месячной разбивкой, хотя при переходе на скользящее планирование это становится не столь актуальным, так как определяется «скользящий» период - два-три месяца. Напомним, что в рамках годового плана определяется план на три месяца (январь-март), который затем корректируется на следующий период - февраль-апрель и так каждый месяц.

Занимается разработкой годового плана специальная служба - планово-экономический отдел при участии других функциональных подразделений (отдел маркетинга, коммерческий отдел, финансовый, управление персоналом, производственный отдел и т.д.). Решения этого уровня планирования повторяются, что приводит к разработке технологии планирования. Степень их централизации зависит от типа производства и масштабов бизнеса, то есть они могут быть централизованными (массовое производство), либо децентрализованными (единичное производство).

На оперативном уровне планируются конкретные действия в рамках тактического плана: происходит дезагрегация тактического плана в месячные, недельные, суточные и часовые планы. Задачи этого уровня сводятся к составлению расписания (календарного плана) движения деталей, узлов, агрегатов и изделий по отдельным станкам, производственным участкам, цехам и между цехами. Расписание составляется на период от месяца до смены. При этом решаются задачи загрузки оборудования, последовательности запуска, пропускной способности и выявления «узких мест», диспетчирования и ряд других вопросов. В новых условиях производственно-технологическое расписание должно дополняться расписанием маркетинговых мероприятий (программа маркетинговых исследований, продвижения продукции на рынок) и, в конечном итоге, воплощаться в оперативном финансовом бюджете предприятия.

Занимаются разработкой оперативных планов производственно-диспетчерский отдел, цеховые службы планирования. Решения этого уровня планирования являются децентрализованными, так как необходимо в реальном масштабе времени учитывать изменения, происходящие в производстве (поломки оборудования, болезни персонала, брак и пр.), повторяющимися, их сложность ведет к внутренней оптимизации. По мере того как планирование переходит от стратегической стадии к тактической и перемещается вниз по иерархии управления все более существенным становится значение внутренних параметров планирования. В целом процесс внутрифирменного планирования должен быть непрерывным и обеспечивать последовательную реализацию системы планов.

Это невозобновляемый ресурс, связанный с личностью конкретного человека. ГЛАВА 2. Система планирования на предприятии. 2.1. Формы планирования и виды планов. Планирование является важнейшей функцией управления, которая, так же как и управление, видоизменяется в процессе развития экономики. Централизованной системе планирования экономикой соответствует адекватная...

Методов позволяет выбрать из множества возможных вариантов развития экономики предприятия наилучший, обеспечивающий наиболее эффективное использование ресурсов, которыми располагает предприятие. В настоящее время при организации внутрифирменного планирования довольно широкое применение нашли следующие экономико-математические методы: 1) теории вероятности и математической статистики (...

Конкретно-определенного мышления (рыночного), позволяющего обеспечить соответствующий подход на всех стадиях создания и сбыта таких видов продукции, которые отвечают рыночному спросу. 1.2. Маркетинг как специфическая функция управления Маркетинг как управленческая деятельность включает в себя: изучение спроса (текущего и перспективного) на конкретный товар на опре­деленном рынке или его...

Рынке для выживания в конкурентной среде и успешного развития предприятию необходим четко разработанный план как на длительную перспективу, так и на текущий период. ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПОЛОЖЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «АВТОДОМ-АТЭКС» НА РЫНКЕ УСЛУГ АВТОСЕРВИСА 2.1 Краткая технико-экономическая характеристика предприятия Предприятие «Автодом–Атэкс» учреждено на основании решения участников от 23 ...

Если у вас проблемы с функцией планирования, то вы готовите себе проблемы... Об этом знает каждый успешный управленец. Примечательно то, что только некоторые российские руководители могут признать наличие серьезных конкурентных преимуществ западных компаний благодаря отлаженному производственному планированию.

Оперативное планирование позволяет решать насущные проблемы, неизбежные при организации деятельности фирмы. Рассмотрим в данной статье его особенности.

План и его задачи

Планы являются фундаментом всех управленческих функций: организационной и контрольной, координирования, мотивации и анализа. План - это результат проектирования предполагаемых будущих перемен, призванный ответить на три вопроса.

Планирование решает следующие задачи:

• найти перспективы в любой ситуации и выбрать стратегию;
• осуществить постановку первоочередных задач и целей;
• определить затраты и требуемые ресурсы;
• согласовать работу отделов;
• создать основу для контроля над реализацией текущего плана;
• провести анализ данных по плану и факту.

Стратегическое и оперативное планирование

Плановая функция подразумевает прохождение четырех временных ступеней. На 10 лет и больше проектируются планы в долгосрочной форме и стратегия, на 5 лет - среднесрочные, на 1 год - текущие. Планы с оперативным назначением составляются поквартально, помесячно, для декад и смен.

Непредсказуемость внешней среды заставляет организации заниматься непрерывным планированием. Нередко события разворачиваются вопреки ожиданиям, тогда прожекты нуждаются в пересмотре. Плановая функция помогает существенно сократить неопределенность будущего.

Генеральная цель и направления ее реализации: сбытовая, товарная политика, повышение качества, конкурентных преимуществ, рыночное завоевание, модернизация и иные образуют самое масштабное планирование - стратегическое. И оперативное планирование на его фоне выглядит рутинным, не столь важным. Но только на первый взгляд. Его задача более значима - это планирование воплощения в жизнь решений руководства в конкретных текущих условиях и ситуациях.

Оперативно-календарное планирование опирается на нормы процесса производства. Сегодня набирают актуальность нормативы в сфере маркетинга, нормы, формирующие конкурентоспособность товара, услуги, стандарты, используемые конкурентами.

«Три кита» планирования на оперативном уровне

Оперативное планирование - это создание текущих планов на непродолжительный срок, дополняющих и детализирующих планы более высокого уровня. Его задача: способствовать организации четкой деятельности отделов и звеньев, отвечающих за производство, финансы и многие другие процессы.

Осуществляется планирование данного уровня через распределение функций, заданий, ресурсов, внесение технологических поправок. Оно включает в себя:

• оперативно-календарное планирование;
• организацию выполнения планов краткосрочного уровня;
• диспетчеризацию.

Важное место в оперативном плане занимает ресурсное маневрирование и контроль качества выполнения текущих заданий.

Оперативный план и его принципы

• Учет актуальных плановых норм, которые являются базой для графиков-календарей.
• Поддержание взаимоувязки и слаженности участков и рабочих этапов.
• Увеличение ресурсоотдачи и эффективность производства.
• Создание возможностей для проведения расчетов и выработки обоснованных решений.
• Динамизм и гибкая структура.
• Соответствие специфике сферы деятельности организации.
• Быстрое реагирование на негативные ситуации.

Таким образом, оперативное планирование на предприятии состоит в создании на базе текущих планов четких заданий на непродолжительный период. Задания определяются для всей фирмы и ее отделов. Их определение сочетается с организаторской функцией выполнения, проведения контрольных и регулирующих мероприятий.

Календарный план

Планы-календари связаны с распределением заданий, предусмотренных на год, по отделам со сроками на их выполнение. Далее ответственным сотрудникам сообщают цифры и нормы. Например, задание на смену.

Источники информации для планов-календарей:

• валовый объем производства или продаж;
• трудоемкость в нормативах;
• информация о поставках и т. д.

Календарно-оперативное планирование на предприятии осуществляется в три этапа.

Оперативно-производственное планирование

Производственная плановая функция формирует основу для равномерного и четкого развития рабочих процессов. Первоочередная цель - готовый продукт, выпускаемый эффективно и своевременно.

Система оперативного планирования - это комплекс технологических методик по созданию планов. В управлении современным производством практикуется применение разнообразных плановых систем. Их выбор связан с условиями внешней среды фирмы, объемами расходов и сферой деятельности.

Задачи оперативного планирования в процессе производства:

• разработать производственно-хозяйственные календари с показателями и нормативами;
• выбрать форму производственной организации;
• создать логистическую схему;
• спланировать деятельность каждого цеха, отдела;
• организовать выполнение;
• контролировать и осуществлять регуляцию процессов.

Методы планирования на производстве

Вместе с применяемым методом создание планов именуется календарным, объемным или смешанным.

Итак, оперативно-производственное планирование позволяет обеспечить четкую и ритмичную деятельность на производстве для максимального удовлетворения рыночных запросов и роста прибыли.

Программные продукты для производственного планирования

Оперативно-финансовое планирование

Оперативное финансовое планирование - это создание системы текущих плановых заданий по финансированию основной деятельности организации. Его главная форма - бюджет. Это план движения финансов на краткосрочный период (до года), состоящий из расходов и поступлений. Разработка данного плана именуется «бюджетированием», которое решает две задачи:

• определить объем и статьи расходов по подразделениям и цехам;
• обеспечить их финансовое покрытие.

Бюджетированию свойственна непрерывность и наличие скользящего характера. К особой форме бюджетов можно отнести календарь платежей. Он формируется помесячно с отдельным выделением дней, неделей, декад, по направлениям движения финансовых ресурсов. Платежный календарь может быть налоговым, общим по организации или отражающим расчеты с поставщиками. Любые платежные календари состоят из графиков по расходам и поступлениям.

Классификация бюджетов

Заключение

Планы представляют собой средство по регулированию всей деятельности фирмы. Задача оперативного планирования - обеспечение ритмичной работы компании, без сбоев, при максимуме ресурсоотдачи.

Оперативное планирование производства имеет ряд особенностей:

• непрерывность;
• взаимоувязка со всеми рабочими процессами;
• создание надежной основы для управления.

Взаимосвязь стратегического, текущего и оперативного планирования

Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон. Стратегический план на крупных предприятиях, как правило, долгосрочный. Но временной период стратегического плана для разных предприятий может быть различным и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого. Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста. Развитие - это процесс, в котором увеличиваются возможности и желания предприятия удовлетворять свои желания и потребности потребителей. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.

Первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании является выбор миссии и целей предприятия. Миссия раскрывает смысл существования предприятия, в котором проявляются отличия данного предприятия от ему подобных. Другими словами, миссия - это главная цель предприятия. Миссия и цели - служат ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направление деятельности предприятия при анализе альтернатив развития. Миссия предприятия может состоять в завоевании рынка сбыта продукции, в географическом или продуктовом расширении рынка, в повышении качества продукции при снижении цен на нее и т.д. Цели бывают долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Они формируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели являются задающей частью стратегического планирования.

Стратегические планы составляются в основном на среднесрочный период, т.е. на три года. Долгосрочные стратегические планы имеют невысокую точность или достоверность, так как отражают укрупненную оценку целей и возможностей их достижения по причине отсутствия достаточно объективной информации.

Стратегический план задает перспективное направление развития предприятия, определяет основные виды деятельности, позволяет увязать в единую систему все основные направления деятельности, а также позволяет лучше понимать структуру потребности, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизмы формирования рыночных цен. Он устанавливает каждому подразделению предприятия конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия. Он обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб предприятия. Стратегический подход стимулирует менеджеров предприятия лучше оценивать свои слабые и сильные стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды. План определяет альтернативные действия предприятия на долгосрочный период и создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов. Демонстрирует возможность фактического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия, как единую систему современного менеджмента.

Процесс стратегического планирования на предприятии включает в себя осуществление следующих взаимосвязанных функций:

) определение долгосрочной стратегии, основных целей и задач развития предприятия;

) создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;

) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;

) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического развития предприятия;

) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;

) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;

) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

В процессе стратегического планирования главные цели предприятия устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения и, тем самым, создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели предприятия, его место на рынке, организационная структура управления, финансовые результаты и т.д.

Таким образом, основная задача стратегического планирования на предприятиях состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития. В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Этими сферами являются положение предприятия на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность.

Текущее планирование - разрабатывается, как правило, на один год и является детализаций среднесрочного планирования и уточняет его показатели. Оно осуществляется посредством комплекса взаимосвязанных планов и служит для оперативного управления хозяйственной деятельностью предприятия, направленной на реализацию целей стратегического плана с учетом сложившихся перед началом планового периода условий.

Текущие планы - инструмент гибкого непрерывного реагирования на возможное изменение параметров воздействия внешнего окружения. Непрерывность планирования обеспечивается ежеквартальным составлением плана на последующие 12 месяцев.

На крупных предприятиях каждое подразделение нередко самостоятельно определяет параметры своей хозяйственной деятельности, если при этом не требуется никаких дополнительных ресурсов. Исключение составляют случаи, когда деятельность подразделения оказывает непосредственное влияние на результаты работы других звеньев.

Планы разрабатывают, руководствуясь целями развития предприятия.

Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные.

Оперативное планирование - текущее производственно-финансовое и исполнительское планирование на короткие отрезки времени (до года) и по отдельным производственным подразделениям: цех-участок-бригада-рабочее место, ориентированное на дополнение, детализацию, внесение корректив в намеченные ранее планы и графики работ.

Оперативное планирование производства является завершающим звеном плановой работы на предприятии продолжением и конкретизацией заданий. Оно заключается в разработке на основе годовых планов конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени как для предприятия в целом, так и для его подразделений.

Особенностью оперативного планирования является сочетание разработки плановых заданий с организацией их выполнения. Задачей оперативного планирования является организация равномерной, ритмичной взаимосогласованной работы всех производственных подразделений предприятия для достижения наилучших конечных результатов производства.

Оперативное планирование - разработка краткосрочных планов (квартальных, годовых) по достижению показателей, установленных для долгосрочного периода и отраженных в долгосрочном бюджете. При этом между стратегическим и оперативным бюджетом возникают тесные взаимодействия, то есть с одной стороны, оперативный бюджет строится на основании стратегического, как ступень его реализации, а с другой стороны, в результате исполнения оперативного бюджета происходит корректировка стратегии и связанных с ней долгосрочных бюджетов. Пример влияния оперативных и стратегических бюджетов друг на друга проиллюстрирован в таблице 1.

Таблица 1. Влияние оперативных и долгосрочных бюджетов друг на друга

На сегодняшний день в практике предприятий, как правило, стратегическое и оперативное управление производством не являются взаимосвязанными. Основное внимание уделяется получению высоких текущих результатов, идущих в разрез стратегическим приоритетам. Такая практика в рыночных условиях не рациональна, так как не создает предпосылок для будущего развития, не оптимизирует существующий потенциал и не обеспечивает конкурентоспособность предприятия. В связи с этим, одним из наиболее важных направлений совершенствования системы управления производством является ориентация оперативного управления на стратегические цели и задачи. При этом необходимо уйти от практики формального стратегического планирования, а цели и задачи должны отражаться в реальных планах их достижения, являющиеся ориентирами для оперативного планирования. Подобная процедура позволяет увязать в единый комплекс процессы стратегического и оперативного управления производством, что является одной из основных предпосылок повышения эффективности деятельности предприятия в целом.

Необходимость взаимосвязи стратегического и оперативного управления вызвана еще и тем, что она позволяет обосновать те конечные цели, к которым стремится организация, имеющимися реальными внутренними возможностями.

Взаимосвязь стратегического и оперативного управления производством на предприятии должна базироваться на обеспечении и соблюдении всех принципов и закономерностей рациональной организации данных процессов, способствовать их развитию и повышению эффективности. Для этого к самой системе взаимосвязи предъявляют ряд требований: научная обоснованность, гибкость, адаптивность, комплексность и системность. Требования реализуются через соблюдение определенных принципов, позволяющих наиболее эффективно и оптимально организовать систему взаимосвязи процессов стратегического и оперативного управления производством.

Принцип приоритетности стратегического управления предусматривает разработку стратегического плана развития производства как общего или сводного, раскрывающего содержание целей и взаимодействий различных подразделений на предприятии, и задающий показатели оперативных планов. Стратегический план должен определять основные направления деятельности организации в целом и увязывать в единую систему производственную, маркетинговую, проектную, финансовую, кадровую работу. При этом для каждого из подразделений стратегический план устанавливает четкие и конкретные цели, согласующиеся с общей стратегией, а для достижения этих целей функциональные подразделения самостоятельно разрабатывают оперативные планы своей деятельности. В итоге получаемые в процессе оперативной работы каждого подразделения результаты являются основанием для анализа их соответствия поставленным задачам и целям, а это, в свою очередь, определяет движение организации к намеченным рубежам в рамках стратегии развития. стратегический планирование оперативный

Внедрение подобной процедуры планирования на предприятии позволяет во многом повысить эффективность деятельности за счет получения высоких оперативных результатов, обеспечивающих достижение стратегических целей.

Сущность принципа взаимообусловленности и опосредованности стратегических и оперативных показателей состоит в необходимости обеспечения взаимосвязи стратегических и оперативных показателей путем их увязки в единый комплекс. Причем, связь между показателями должна быть построена таким образом, чтобы она обеспечивала их:

взаимообусловленность, т.е. любое качественное или количественное изменение одного из показателей должно привести к соответствующему изменению других, на которые первый оказывает воздействие;

опосредованность, т.е. достижение каждого из показателей возможно только благодаря получению многих других.

При этом оперативные показатели должны рассматриваться в качестве средства достижения стратегических, а стратегические, в свою очередь, - в качестве ориентиров оперативной деятельности. В результате чего, создается единый комплекс стратегических и оперативных показателей (рис. 1).

Принцип устойчивости связи между показателями. Одной из основных характеристик системы взаимосвязи стратегических и оперативных показателей должна являться ее устойчивость, отражающая стабильность и силу связи между показателями под воздействием различных организационно-экономических факторов. Реализация данного принципа необходима для обеспечения более тесной взаимозависимости стратегических и оперативных показателей производственной деятельности друг от друга в рамках единого комплекса с целью повышения текущей эффективности управления производством, а также его долгосрочной конкурентоспособности. При этом устойчивость не должна входить в конфликт с динамичностью и постоянным развитием данной системы, что обеспечивает ее гибкость и адаптацию к постоянным изменениям внешней среды.

Принцип рациональной организации взаимосвязи стратегического и оперативного управления производством выступает в качестве обобщающего, так как необходимым условием его реализации является соблюдение всех вышеперечисленных. Рациональная организация взаимосвязи предполагает четкую последовательность процессов управления производством от стратегического к текущему и оперативному. Это проявляется в создании такого механизма, который позволяет организовать оперативную деятельность в соответствии со стратегическими приоритетами, а стратегическую - в зависимости от оперативных возможностей.

При этом, взаимосвязь должна оптимизировать управленческую деятельность с точки зрения получения высоких стратегических и оперативных результатов с минимальными затратами экономических ресурсов.

Таким образом, эффективность процессов стратегического и оперативного управления производством во многом определяется рациональностью и оптимальностью организации системы взаимосвязи между ними. При осуществлении процессов кардинального совершенствования системы управления производством и ее адаптации к рыночным условиям на современных российских предприятиях особое внимание должно быть уделено не только процессам внедрения новых форм и методов управления, но и корректировке и реорганизации системы взаимосвязей стратегии и тактики управления.

В целом стратегическое, текущее и оперативное планирование взаимосвязаны о образуют единую систему. Основные параметры и показатели по видам планирования показаны в таблице 2.

Таблица 2 Основные параметры и показатели по видам планирования

Цена изделия, составлявшая в I квартале 250 руб., во II квартале снизилась на 10%. Постоянные издержки составляют 10 000 руб. Удельные переменные издержки равны 100 руб. Рассчитайте, как изменение цены повлияет на критический объем

Цена изделия в I квартале равна 250 руб., а во II квартале цена снизилась на 10%. Значит, цена во II квартале равна 250 - 250 * 10% = 250-25 = 225 руб.

Влияние цены и затрат на критический объем производства можно определить по следующей формуле:

Qкр= ∑Зпост / (Ц - Зуд пер),

где ∑Зпост - суммарные постоянные затраты, связанные с производством и реализацией продукции; Qкр - критический объем производства; Ц - цена единицы изделия; Зуд пер - удельные (рассчитываемые на единицу продукции) переменные затраты.

Значит, критический объем в I квартале равен:

Qкр I =10 000 / (250 - 100) = 66,67;

а критический объем во II квартале равен:

Qкр II = 10 000 / (225 - 100) = 80.

Можно сделать вывод, что снижение цены изделия, приведет к увеличению критического объема.

На предприятии суточный план выпуска изделий составляет 200 шт. при плановой норме расхода сырья на одно изделие, равной 3кг. Остаток сырья на начало отчетного периода - 8100кг. Определите обеспеченность предприятия сырьем по сравнению с нормативом (в днях и %), если норматив запаса сырья установлен в 15 дней

Потребность предприятия в сырье по плану (М) определяется умножением нормы расхода данного вида сырья на единицу продукции (Н) и на планируемый объем ее выпуска в данном периоде (Т).

М = 3кг * 200 = 600кг.

Значит, суточная потребность предприятия в сырье равна 600кг. Остаток сырья на начало отчетного периода - 8100кг. Значит, остатка сырья на начало отчетного периода хватит на 8100 / 600 = 13,5 дней, а норматив запаса сырья установлен в 15 дней.

Обеспеченность предприятия сырьем по сравнению с нормативом в днях равна 13,5 / 15 = 0,9 дней, а в % равна 13,5 * 100 / 15 = 90%.