Формирование организационной культуры: от идеи до реализации. Формирование и развитие организационной культуры

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Э. Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры.

В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы (табл. 7.1):

• точки концентрации внимания высшего руководства;
• реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации;
• отношение к работе и стиль поведения руководителей;
• критерии поощрения сотрудников;
• критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения персонала.

Таблица 7.1

Факторы формирования организационной культуры

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией

Э. Шейна входят следующие факторы:

• структура организации и делегирование полномочий;
• система передачи информации и организационные процедуры;
• внешний и внутренний дизайн помещений, в которых располагается организация;
• мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации;
• формализованные положения о философии и смысле существования организации.

Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий.

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. Однако, как показывает практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы:

• внешнюю адаптацию, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции;
• внутреннюю интеграцию через внутриорганизационные процессы и отношения.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. Здесь решаются вопросы, имеющие отношение к поставленным задачам, методам их решения, оцениваются реакции на успехи и неудачи и т.д. Используя выработанный совместный опыт, сотрудники организации развивают общие подходы, помогающие им в своей деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, что поможет им сформировать понимание собственного вклада в ее выполнение.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью происходящих изменений, с особенностями рынка и т.д. Известно, что компаниям высокотехнологичных отраслей присуще наличие культуры, содержащей инновационные ценности и веру в изменения. Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Из факторов внутреннего окружения большая роль в формировании культуры организации принадлежит лидерам. Лидеры устанавливают основные правила и нормы поведения в организации. Способность лидера оценивать, контролировать и поддерживать подчиненных, его реакция на критические события и кризисы, намеренное воздействие на трудовые роли, обучение и тренировки, критерии вознаграждения и продвижения по службе - все это действенные механизмы формирования и поддержания организационной культуры. Особенно сильным влияние лидеров бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает высокими личностными и профессиональными способностями.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что культура является предметом развития и происходящих изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу сложности и устойчивости базовых предположений указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

Составляющие организационной культуры

Организационная культура формируется из двух практических составляющих:

1. предпочтения создателей организации при проектировании;
2. опыт текущих участников, новых работников. Поддержание организационной культуры зависит от передачи опыта от старых работников новым, действий руководства, способов социализации.

Подбор новых сотрудников выявляет людей со знаниями и квалификацией для успешного выполнения работ. Окончательная оценка кандидата всегда субъективна, часто определяется организационной культурой. Также новые работники постепенно вливаются в культуру и формируют ее.

В рамках вышеназванных факторов на культуру также влияют действия руководства и мероприятия по социализации новых работников. Руководство устанавливает стратегию, разрабатывает миссию, а в повседневной деятельности выполняет ряд закрепленных норм поведения, которые перенимаются остальными работниками. Мероприятия по социализации подразумевают набор действий по адаптации новых работников, в процессе которых они перенимают культуру. Организация напрямую заинтересована в распространении своей культуры.

Методы передачи организационной культуры:

• Информация. Описывает события, связанные с возникновением организации, основные решения в ситуациях кризиса, решения, отражающие стратегию. Обеспечивает объяснение типичных действий, облегчает практическую работу сотрудников.
• Традиции. Передают те культурные ценности, которые сформировались на этапе проектирования и закрепились с самого начала существования организации.
• Символика. Дизайн интерьера, логотипы, слоганы, штампы на канцелярских принадлежностях, значки, стиль одежды – это материальные символы, которые воплощают ценности организации на практике.
• Язык. Особые жаргонизмы и сленг, наличие иностранных терминов в речи и т.д. определяют принадлежность к организации или отделу. Придерживаясь определенной речи, работники демонстрируют свою приверженность культуре и сохраняют ее, передают новым работникам.
• Легенды, мифы. Истории, передающиеся изустно, рассказывающие ключевые моменты в существовании организации, формирующие ценности.
• Выдающиеся личности. Отражают модель поведения, идеалы организации, дают пример для подражания. Часто это руководители (особенно в долгоживущих организациях, существующих десятки лет), но могут быть и символические фигуры, воплощающие в себе желанный набор качеств «идеального сотрудника». Это исключительные личности, но не настолько, чтобы их успех казался недостижимым. Все их действия и поведение можно повторить любому работнику организации.
• Слоган. Краткая формулировка основных положений культуры организации. Его может не быть, часто его заменяет миссия (но не наоборот).
• Обряды. Повторяющиеся мероприятия со строгим сценарием, проводятся в определенное время и по специальным поводам. Например, проводы на пенсию, чествование ветеранов и т.д.

Значение доверия в формировании культуры

Доверие к элементам культуры зависит от субъективных представлений работника о добросовестности, верности, от общественных стереотипов, социально-экономических ценностей. На основе доверия формируются субкультурные группы в рамках общей культуры организации, где людей объединяют общие взгляды на честность, ответственность, справедливость, адекватность рабочих процессов и т.д. В любой организации для любого работника есть некие основные характеристики уровня доверия. Но каждая организация и субкультура привносит в трактовку доверия свои детали.

В управлении доверие носит практический характер. В формировании культуры источники доверия со стороны работников следующие:

• открытость информации;
• доступ к информационным потокам (легкий, быстрый);
• приоритет социальных проблем над техническими;
• соответствие законам страны;
• принцип справедливости в работе;
• возможность выражать интересы и идеи;
• возможность влиять на принятие решений;
• защита личной собственности;
• честность и компетентность руководства;
• обратная связь с руководством;
• система вознаграждений;
• устойчивость правил работы, договорных отношений, связей с партнерами;
• гарантия благоприятных условий деятельности;
• гарантия получения прибыли (а следовательно, заработной платы);
• достойный имидж.

Доверие можно рассматривать на нескольких уровнях. Оно определяет отношения в коллективе, отношения с руководством.

Доверие в коллективе повышает эффективность работы, скорость передачи информации, вовлеченность в культуру. Оно снижает текучесть кадров, усиливает конкурентоспособность организации.

Доверие в отношениях с руководством создает базу для решения задач, разработки стратегий и планов, принятия управленческих решений, изменений в культуре организации при необходимости. Исчезают источники противоречий между руководителями отделов, улучшается проходимость информационных потоков и их скорость, повышается гибкость реакций на изменения внешней среды. Доверие помогает создавать группы работников из разных отделов, которые могут совместно работать над каким-то общим проектом.

Также важно доверие между руководителями. Это стимулирует выработку решений, фокусирует внимание на достижении общих целей. В современном мире уровень доверия часто сказывается на работе с поставщиками и клиентами, и таким образом доверие оказывает влияние на внешнюю среду, формируя один из важнейших элементов имиджа организации.

Формирование организационной культуры

Формирование культуры любой компании происходит в определенной производственной и социальной среде под воздействием требований рынка и в направлении удовлетворения потребностей клиентов и посредством этого - своих собственных интересов. Невозможно создать успешно работающую организацию без собственного внутреннего пространства своих принципов и законов взаимодействия внутриорганизационного климата и своего подхода к решению задач внутренней интеграции и сплоченности

При формировании культуры разрабатываются цели задачи и сфера деятельности предприятия по двум основным направлениям: внешняя адаптация и внутренняя интеграция.

Основу разработки составляют следующие принципы формирования организационной культуры компании.

1. принцип комплексности представлений о назначении экономической системы организации: культура должна выражать не только отношения между членами, какой - либо производственной или хозяйственной системы, но и комплекс представлений о назначении данной системы в целом и ее членов, целях, характере продукции и рынках, которые определяют эффективность функционирования организации.

2. принцип первоочередности определения ценностей и философии компании: процессу формирования культуры всегда должно предшествовать предварительное определение ценностей и философии, которые будут приемлемы и желаемы для данной организации.

3. принцип историчности: культура не поддается простому манипулированию: она складывается годами и десятилетиями и сама в значительной мере определяет характер экономической системы и стиль управления на производстве.

4. принцип отрицания силового воздействия: нельзя искусственно навязывать слабой культуре свойственной какой-либо экономической системе, сильную или корректировать ее. Сильная культура, как и слабая, может быть в одном случае эффективной, а другом неэффективной - все зависит от конкретных условий.

5. принцип комплексной оценки: оценка воздействия культуры на эффективность функционирования компании должна базироваться на комплексном подходе. Он предусматривает учет не только способов прямого воздействия культуры на эффективность фирмы, но и множества невидимых опосредованных путей влияния, и здесь особенно важно принимать во внимание, культуру в ходе организационного изменения и развития экономической системы.

Культура организации складывается из определенных организационных атрибутов (явных и скрытых норм, образцов поведения, исторических предпосылок и др.) при условии, что они воспринимаются большинством членов коллектива и оказывают влияние на их поведение. Поэтому при формировании и развитии культуры организации наряду с основными признаками необходимо учитывать ряд ее признаков:

Культура организации социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники предприятия;

Регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношения между сослуживцами;

Создается людьми, т.е. является результатом их действий, мыслей, желаний;

Осознано или не осознано принимается всеми сотрудниками;

Полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития;

Способна изменяться;

Не поддается постижению с помощью одного лишь какого-либо подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода всякий раз раскрывается по-новому;

Есть результат и процесс, она находится в постоянном развитии.

Формирование организационной культуры требует учета постепенности, эволюционного характера ее развития и осуществляется с помощью следующих мер:

1. так называемое символическое руководство, т. е. создание символических фигур и образов руководителей, воплощающих лучшие ценности и нормы организации;

2. формирование наиболее существенных организационных ценностей и норм;

3. создание и расширение в организации локальных „островков”, на которые распространяются определенные ценности;

4. изменение поведения сотрудников в связи с реальными успехами организации;

5. создание знаков корпоративной культуры, выражающих ценности и нормы;

6. комбинирование директивных и косвенных способов формирования корпоративной культуры.

Процесс формирования организационной культуры предусматривает следующие подходы:

Внутренний - выбор миссии, связанной с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подхода персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей ее членов;

Когнитивный (обеспечение знаниями)- ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по усовершенствованию деятельности организации и каждого ее члена, на стратегическую направленность, неформальные модели лидерств;

Символические - предполагает наличие в организации особого языка. Символических действий, специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и.т.д.

Побуждающий - привлекает особое внимание организаций к системе мотивирования работников, фирма может оплачивать работу своих служащих так же или выше, чем оплачивается работа служащих аналогичных компаний. Каждый член организации может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей для совершенствования собственной деятельности. Разрабатываются специальные программы профессиональной и управленческой карьеры в организации. Создание подходящего для мотивации климата в значительной степени зависит от управленческого персонала.

На организацию значительное влияние оказывает внешняя среда, что естественно, сказывается на ее культуре. Внешняя адаптация, т.е. что должно быть сделано организацией, и как это должно быть сделано. Внутренняя интеграция, т.е. как работники организации решают ежедневные проблемы, связанные с их работой и пребыванием в организации.

Проблемы внешней адаптации и выживания:

· миссия и стратегия- определение миссии организации и ее главных задач;

· выбор стратегии - по исполнению этой миссии;

· цели - установление специальных целей, достижение согласия по целям;

· средства - методы, используемые для достижения целей, достижение согласия по используемым методам, решения по организационной структуре, система стимулирования и подчиненности;

· контроль - установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов, создание информационной системы;

· коррекция - действия, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания.

Проблемы внутренней интеграции:

· Общий язык и концептуальные категории - выбор методов коммуникаций, определение значения используемого языка и концепций;

· Границы групп и критериев вхождения и выхода из групп - установления критериев членства в организации и ее группах;

· Власть и статус - установление правил приобретения, поддержания и потери власти, определение и распределение статусов в организации;

· Личностные отношения - установление правил, определяющих уровень и характер социальных отношений в организации между людьми разного пола, возраста и.т.п.;

· Награждение и наказание - определение желательного и нежелательного поведения;

· Идеология и религия - определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации, вера как снятие стресса.

Каждая организация разными путями приходит к осознанию необходимости создания организационной культуры, а процесс ее формирования состоит в основном из следующих этапов.

1. Основатель принимает решение о создании новой компании.

2. Вокруг основателя создается базовая группа единомышленников, разделяющих его идеи и готовых ради этих идей работать, тратить деньги и энергию, рисковать, продвигая их в жизнь.

3. Начинаются действия по созданию организации: изыскиваются средства (финансовые, материальные) приобретаются патенты и лицензии, регистрируется компания, арендуется помещения в пригодное для работы состояние.

4. происходят набор и отбор персонала, при этом главное требование - соответствие персонала главной бизнес - идеи предприятия и его основным ценностям. Таким образом, начинает формироваться единство будущих членов коллектива, которое станет фундаментом оргкультуры, поскольку если индивидуум в большей степени руководствуется своими интересами и потребностями, то коллективом правят идеи.

5. начинается детальная проработка проблем внешней адаптации и внутренней интеграции как основных направлений формирования оргкультуры

Главная роль в разработке основ будущей оргкультуры принадлежит основателю фирмы. Его внутренние качества, убеждения, а также опыт, формирующий характер и мировоззрение, определяют индивидуальный и глубоко личный подход к постановке целей предприятия, разработке его стратегии, определению важнейших параметров оргкультуры и ее ценностей.

Есть компании, где эти ценности существуют, все их осознают, но они не сформулированы. Возможно, это и не так важно. Большинство недавно возникших фирм, к сожалению, или подменяет содержание формой, или просто не занимаются целенаправленным формированием организационной культуры. Очень часто возникают отголоски прежних лет: работа по принципам „главное - отчитаться” и „бери все, что плохо лежит”. А между тем это и есть те самые глубинные причины убытков, которых не видят, борясь со следствиями (конкретными случаями воровства, плохим планированием времени и.т.п.).

Часто оргкультура формируется неосознанно. По результатам исследований 200 компаний в течение пяти лет соотношение осознанно и неосознанно сформированной корпоративной культуры примерно составляет:

Российские компании (российский менеджмент без значительного влияния со стороны западных партнеров) - соответственно 20:80.

Западные компании (иностранный и российский менеджмент) - 70:30;

Объясняется это просто: западные компании, намного раньше российских, начали прорабатывать вопросы оргкультуры, и внедрять ее на предприятиях. Привозя в Россию капиталы, открывая свои филиалы, они стремятся привнести в них и свою оргкультуру. И до провозглашения перестройки и развития рыночных отношений оргкультура в России существовала. Это была сильная, идеологизированная и политизированная культура, единая для всех организаций. Она имела все те же структурные составляющие, что и западная оргкультура: миссию (строительство, коммунизма); девизы (один за всех и все за одного, пролетарии всех стране соединяйтесь); систему социалистических ценностей и целей; нормы поведения и.т.п. несоизмеримо более значительную по сравнению с западными культурами роль играли профсоюзы и другие общественные объединения и организации, которые весьма успешно и эффективно помогали внедрять эту оргкультуру в жизнь. Страна обладала уникальным опытом развития и поддержания единой оргкультуры общегосударственного масштаба, в настоящее время руководители берут за основу западные стандарты и формулировки без учета российской действительности и национального менталитета.

Организационная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Каждый руководитель задавался вопросом: почему одни добиваются успеха, а другие обречены занимать вторые места? Зачастую ответ кроется в разных корпоративных ценностях. Формирование и развитие организационной культуры обеспечивает компанию мощным стратегическим инструментом, позволяющим сплотить коллектив и направить на достижение общих целей. В этой статье разберем, как организовать этот процесс правильно.

Из материалов этой статьи вы узнаете:

Процесс формирования организационной культуры

Организационная или корпоративная культура - это мощнейший стратегический инструмент. Он позволяет объединить подразделения организации и их сотрудников вокруг единой цели. С одной стороны, это общепринятые всеми членами коллектива нормы и ценности, представления и подходы к постановке дела, с другой - социальный климат и атмосфера, а также доминирующие стили поведения и формы отношений. Формирование и развитие организационной культуры позволяет компании выделиться на рынке, стать непохожей на конкурентов. Именно поэтому этот процесс так важен для современного бизнеса.

Общепринятые ценности и нормы позволяют решать задачи:

• внутренней интеграции (помогают взаимодействию внутри коллектива);
• внешней адаптации (определяют взаимосвязи со внешней средой).
• выполняют ориентирующую функцию , то есть направляют деятельность предприятия.

Однако одной из главных их задач можно считать мотивацию и поддержание имиджа. Они способны усилить вовлеченность сотрудников, повысить их лояльность, сформировать определенные представления об организации как внутри нее, так и во внешней среде.

Существует два основных подхода к формированию оргкультуры:

• Естественное развитие или спонтанный процесс, инициируемых взаимодействием сотрудников.
• Целенаправленный процесс, обусловленный рациональным выбором руководства.

В большинстве случаев процесс выстраивается по принципу « сверху вниз» , то есть принципы работы определяются PR-отделом или HR-специалистами совместно с руководством. Создается система контроля и поддержания принятых норм, а большинство усилий прикладывается к тому, чтобы сделать их общепринятыми.

Процесс формирования организационной культуры в организации включает все виды деятельности, направленные на разработку и внедрение правил и ценностей в интересах компании. Это одновременно процесс и результат, все стадии развития от создания до упадка.

К элементам корпоративной культуры традиционно относят традиции и обычаи организации, ее ценностные ориентации, философию, принятые стили руководства , символику, деловой этикет и практический опыт достижения целей. Формирование организационной культуры предприятия, как правило, преследует цели прогнозирования, планирования и стимулирования желаемого поведения персонала. Зачастую все попытки влияния на социально-психологические аспекты поведения заканчиваются столкновением искусственно внедряемых норм с реальными ценностями коллектива. Чтобы избежать подобной ситуации, важно действовать последовательно и не пытаться внедрить прогрессивную философию за короткий срок.

Этапы формирования организационной культуры включают:

• Выбор миссии и определение стратегии компании, ее целей и приоритетов, принципов и подходов, ценностей и желательных норм;
• Изучение существующих ценностей и норм;
• Выявление несоответствий с выработанной стратегией развития;
• Определение позитивных и негативных ценностей;
• Разработку комплекса мероприятий, позволяющих сформировать, развить и закрепить желаемые ценности и нормы поведения;
• Воздействие на существующую систему;
• Оценка эффективности мероприятий;

Важнейшим условием продуктивной работы можно считать тщательный анализ существующей ситуации. Сложившиеся принципы и правила с трудом поддаются изменениям. Поэтому важно изучить все аспекты оргкультуры организации:

внешний уровень. Подразумевает регламент проведения церемоний, правила поведения, дресс-код и другие внешние атрибуты.

внутренний уровень. Можно выделить осознанный уровень (слова и действия персонала) и неосознанный (нормы поведения и принятия решений).

При анализе важно уделить внимание следующим критериям эффективности:

• удовлетворенность работников;
• лояльность к работодателю;
• командный дух;
• соответствие целей компании целям ее сотрудников;
• производительность и качество работы;
• готовность к переменам.

Факторы формирования организационной культуры

На процесс работы с корпоративными ценностями оказывает влияние множество обстоятельств. В первую очередь, это особенности, характерные для бизнеса той или иной страны и влияние привнесенных традиций. Кроме того, большое влияние на оргкультуру оказывает руководство и его политика. Важно также учесть восприимчивость персонала к инновациям и изменению привычных ценностей. Воздействие культуры компании на ее общую эффективность также имеет большое значение.

Планируя любые изменения, необходимо учесть ряд факторов формирования организационной культуры:

Внутренние факторы:

• Иерархическая система компании и ее структура;
• Уровень децентрализации;
• Стиль руководства;
• Степень делегирования полномочий;
• Особенности кадровой политики;
• Качественный состав персонала, его интеллектуальный и культурный уровень;

Внешние факторы:

• Политика и право : законодательство и политические условия;
• Экономика : налоговые ставки, динамика ВВП и ВНП, конкурентная политика, экономический рост;
• Социальная культура : стиль работы, структура населения и уровень его благосостояния;
• Технологии : развитие средств производства и коммуникаций, научно-технический прогресс;
• Территория : месторасположение, природные условия, транспортная доступность.

Методы формирования организационной культуры

Среди методов, успешно применяемых в современном бизнесе для формирования организационной культуры персонала, можно выделить следующие группы:

Личное влияние
Эти методы называют «техниками личной работы». Они основаны на работе классических механизмов психологического воздействия: убеждение (влияние на основе рациональных доказательств), внушение (иррациональные влияния и психологические манипуляции), подражание (поддержка имиджа руководителя и соблюдение корпоративных правил всеми представителями руководящего звена) и заражение (эмоциональное вовлечение сотрудников в процесс изменения оргкультуры). Это человекоориентированные способы социального взаимодействия, позволяющие руководству на основе личного примера внедрить желаемые ценности и нормы поведения.

Специфические «культурно-ориентированные» методы
Среди методов этой группы можно обратить внимание на такие возможности как:

• Вовлечение персонала в процесс формирования организационных ценностей;
• Открытое обсуждение результатов анализа и планов формирования и поддержания организационной культуры;
• Обучение сотрудников на стадии первичной адаптации и в период обновления регламентов, корпоративного кодекса, руководства для персонала;
• Декларация базовых ценностей руководством и демонстрация требуемых образцов поведения;
• Материальное и нематериальное стимулирование желаемого поведения;
• Поощрение предложения сотрудников по изменению оргкультуры;
• Ознакомление с работой других предприятий: стажировки, лизинг персонала;
• Корпоративные программы (образовательные, досуговые, спортивные мероприятия);
• Изменение принципов отбора персонала (подбор носителей желаемых ценностей).

Регламентация деятельности
К данной группе относят разработку системы регламентов и настройку корпоративных норм . Подобные методы требуют соответствия организационно-распорядительной документации планам развития по содержанию и логике. Среди универсальных регламентов предприятия можно выделить: кадровую политику, корпоративные стандарты, рабочие и должностные инструкции. К специфическим регламентам относят корпоративную этику, руководства для персонала, корпоративную историю и соглашения о соблюдении корпоративной этики.

Принципы управления формированием организационной культуры

Процесс формирования и развития организационной культуры, как правило является долговременным и довольно затратным. Некоторые руководители, требуя от подчиненных моментальных результатов, забывают о соблюдении базовых принципов управления данным процессом. Это типичная ошибка, которая может привести к трудностям при внедрении новых ценностей и отторжению их коллективом. Процесс формирования оргкультуры должен соответствовать следующим принципам:

Первоочередность определения философии и ценностей компании
Прежде чем изменять сложившиеся нормы и правила, нужно определить те желаемые ценности, которые будут соответствовать ценностям каждого члена коллектива. Они должны быть не только желаемы для компании, но и приемлемы для ее работников.

Историчность
Формирование и поддержание организационной культуры - это длительный процесс, который может затянуться на годы. Это нужно принять во внимание, определяя стиль управления и характер экономической системы.

Отрицание силового воздействия
Важно учесть, что нововведения, навязываемые силой, вероятнее всего будут неэффективны. Необходимо учитывать конкретные условия и не настаивать на искусственных методах, чтобы не вызвать отторжения у персонала.

Комплексность оценки
Для анализа сложившейся ситуации нужно использовать комплексный подход. Он учитывает не только прямое, но и косвенное влияние оргкультуры компании на ее эффективность.

Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Хабаровская государственная академия экономики и права»

Кафедра экономики предприятия и менеджмента

Курсовая работа

по дисциплине:Организационное поведение

на тему: Формирование организационной культуры предприятия

Хабаровск 2008

Введение

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Организационная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний - организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Основная цель организационного поведения - помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.

Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или само оцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного поведения начинает выделяться новое научное направление - организационная культура, которая всегда будет его составной частью.

Организационная культура - это совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Напомним, что организационные отношения - это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее.

Целью моей курсовой работы стал алгоритм по разработке способов изменения культуры организации в коллективе предприятия МУП г. Хабаровска «Тепловые сети»

Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

1.Изучить методологические основы способов изменения культуры организации в производственных коллективах;

2.Провести анализ действующей системы организационной культуры, а также определить ее основные недостатки;

3.Алгоритм по изменению организационной культуры в МУП г. Хабаровска «Тепловые сети»

Литературная база исследования - в первую очередь источники, посвященные непосредственно организационной культуре, среди них работы А.Н.Власова, Т.А.Вашко. Культура организации; А.Н.Занковский. Организационная культура; Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Эти работы были использованы для написания теоретической части исследования, и из них был взят основной объем информации по данной теме. В работах А.Н.Власова, Т.А.Вашко и А.Н.Занковский подробно рассматривается понятие Организационная культура и приводится мнение других авторов по данному вопросу. Все эти работы позволяют глубже проникнуть теоретические основы изучаемой темы и в последствии приложить полученные знания к конкретному предприятию и провести анализ его организационной культуры.

Что касается литературы по вопросам организационного поведения и менеджмента, то она обширна. Вообще, все источники, используемые в работе можно условно разделить на три группы. К первой относятся работы, о которых уже говорилось выше, т.е. предметом изучения которых является организационная культура и позволяющие изучить методологические основы способов изменения культуры организации в производственных коллективах. Это работы таких авторов как: А.Н.Власова, Т.А.Вашко и А.Н.Занковский, а так же Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Питерс Т., Уотермен Р., Попов А.В., Карлов Б., Саломатин Н.А., Фель А.В., Шишкина Е.Л.

Во вторую группу входит научная литература, включающая учебные пособия, освещающие вопросы теории управления и менеджмента, планирования различных процессов в организациях. В эту категорию входят работы: Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии, Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур. Проблемы теории и практики управления, А.М.Смолкин Менеджмент: основы организации, Поршнев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку, Менеджмент организации - учебное пособие под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина.

Третью группу составляет обширный пласт работ по организационному поведению. Среди них следует выделитьОрганизации: Поведение. Структуры. Процессы Гибсона Дж.Л

Таким образом, изучение выдвинутой темы достаточно серьезно обеспечено источниками, позволяющими ответить на все поставленные вопросы.

1. Теоретические основы организационной культуры в системе управления

.1 Понятие «культура организации»

За последние несколько лет, и менее отчетливо за последние пятьдесят лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекает внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в организации, и любят порассуждать об этом. Почему история развития организаций вызывает такой интерес?

Можно различить четыре вида эмоций, которые охватывают людей, принадлежащих к определенной организационной культуре, когда они внимают истории своего коллектива, и это помогает объяснить, почему сам предмет культуры столь популярен и почему руководители и другие заинтересованные лица считают концепцию культуры столь многообещающей.

Во-первых, все элементы той культуры, которую мы хорошо знаем и которая нам импонирует, представляются нам такими заманчивыми! Мы переживаем радость узнавания, возбуждаются глубины памяти. Мы видим себя в различных сценах, окруженными различными людьми. У нас возникает удивительное чувство уверенности, когда мы заполняем свое сознание определенной культурной субстанцией, понятной только нам. Культурная информация не несет в себе ничего нового для нас; фактически сама суть ее в том, что она не нова. Но придавая информации форму рассказа, мы делаем ее занимательной и интересной.

Во-вторых, несмотря на то, что такая информация очень впечатляющая и может вызвать различные чувства, она все-таки не травмирует психику. Это означает, что вы можете сообщить группе сотрудников такое о культуре их компании, что имеет для них исключительно личное значение, вещи серьезные и отрезвляющие, а иногда даже опасные и противозаконные. Пока внимание сосредоточено на культуре и палец не указывает на отдельные лица или поступки, само обсуждение природы культуры идет легко и доставляет радость своей занимательностью. Разговоры о культуре еще раз подтверждают, что за культуру никто не отвечает, она существует сама по себе.

Концепция культуры позволяет говорить об отношениях, ценностях и действиях людей, принадлежащих к данной культуре. Среди руководителей быстро растет интерес к ²человеческому фактору².

Суждение о культуре позволяет руководителю или руководству почувствовать, что они действительно заботятся о своих сотрудниках, уделяют внимание людям. Это - третье ощущение, имеющее место при разговоре о культуре организации.

Но затем может произойти странная перемена; это и есть четвертое ощущение, возникающее при обсуждении культуры. Становится все яснее, что вся структура культуры в значительной степени определяет эффективность использования, в которой заинтересовано руководство. Эта ²странная² перемена представляет собой постоянный переход от разговоров о культуре к размышлениям о том, как лучше направить энергию культуры в желательном для руководителей направлении - на повышение эффективности работы организации. Едва осознав это, руководство, подталкиваемое штатными сотрудниками, внештатными консультантами, книгами и рассказами о других организациях, а также острым ощущением необходимости, начинает рассматривать организационную культуру как инструмент управления и серьезно прислушиваться к планам изменения этой культуры - одна из наиболее благовидных новых форм воздействия на организацию на ближайшее время.

Определений культуры имеется немало. Мы интуитивно чувствуем, что такие понятия, как ²личность² или ²общение² приближаются к чему-то очень важному в определении культуры, но это ²что-то² настолько расплывчато, что его определения так же многочисленны, как картинки в калейдоскопе. И чем больше определений культуры, тем свободнее каждый новый автор придумывает собственную версию. А вот версия культуры в понимании П.Б.Вейлла: Культура - это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию.

Особенно важна здесь уникальная общая психология. Именно она придает смысл различным отношениям, действиям и артефактам культуры, и различные уникальные общие психологии могут привести к тому, что объективно идентичные отношения имеют совершенно разный смысл. По уникальной общей психологии мы узнаем людей, принадлежащих к одной культуре, - мы видим то, что объединяет их всех, хотя сами эти люди могут и не замечать этого. Если бы культуры не имели своих ²уникальных черт², мы не смогли бы проводить границы между различными культурами. Культура идет в глубины психик, в противном случае это не культура. Именно психологическая общность позволяет членам одной культуры чувствовать, что они ближе друг к другу, чем к тем, кто не является членом этой культуры.

Приведем еще понятие культуры, которое дает М.Х.Мескон: Атмосфера или климат в организации называется ее культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации.

Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ формы подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения целей? Какова эта компания по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы покажут, насколько удачными являются культура и образ компании.

1.2 Аналитический подход к организационной культуре

Чем больше смысла мы находим в культуре, тем лучше понимаем, что задача культуры - помочь нам осознать самих себя и друг друга. Точнее, в этом нам помогает не абстрактное понятие культуры, а все конкретные ²отношения, действия и артефакты², которые составляют культуру. Все эти знакомые нам проявления культуры в процессе нашей жизни образуют бесконечное разнообразие сочетаний и групп. Наиболее обычные повседневные проявления, воспринимаемые как должное, существуют в рамках нашей культуры, и мы не обращаем на это внимания до тех пор, пока это не начнет сковывать нас, как например, во время путешествия по другим странам или при общении в своей собственной стране с группами людей, чья уникальная общая психология отличается от нашей. Такие группы внутри общества - группы по профессиям, увлечениям, политические группы - могут быть сильно разграничены, как различные национальные культуры. Каждая организация тоже может представлять свою культуру. Во всех этих ситуациях мы чувствуем острое различие между своей собственной культурой перспективной и культурой любой группы людей с другой уникальной общей психологией.

1. нам предлагаются следующие действия;
2. мы можем выбрать из них те, что нам импонируют;
3. после чего мы действуем, уверенные в том, что то, что мы делаем, будет понятно другим, а также в том, что
4. данная культура предложит определенный набор поступков и другим;
5. эти другие смогут ответить нам тем, что будет понятно;
6. эта же культура затем предложит нам новые действия...

Циклы, подобные этому, действуют в рамках культуры для любого случая: они диктуют нам, как заказать ланч, как сделать предложение любимой, как взять такси и как написать книгу. Суть культуры - позволить нам, не задумываясь, воспроизводить ежедневно сотни этих циклов. Но в быстро меняющейся обстановке современных организаций появляется все больше правил поведения, которые не обладают постоянством, непосредственностью, и повторные процессы становятся все более раздробленными. И чем скорее это происходит, тем труднее нам разобраться, какой поступок будет уместен в данной ситуации и как к нему отнесутся люди, с которыми вступаем в контакт. Изучая эти ситуации, мы используем теоретическую и научно-исследовательскую литературу - сотни тонн концепций и предложений. Изучая эти ситуации, мы пользуемся услугами всевозможных экспертов, которые должны нам помочь все обдумать. В лучшем случае, такое изучение можно назвать ²планированием² и ²размышлением², в худшем - ²навязчивыми идеями². Между ²планированием² и ²навязчивыми идеями² проходит очень тонкая грань, настолько тонкая, что задерганный и задавленный современный руководитель может пересечь ее, даже не заметив. Основная разница между обоими понятиями заключается в том, что планирование производится в тесной связи с целями и задачами, чья ценность хорошо понятна, а навязчивая идея - это триумф форм анализа над его содержанием. Навязчивая идея заставляет вновь и вновь ²идти по кругу². А вместе с навязчивой идеей приходит и ее спутник - ²принуждение². Если первая имеет дело с мышлением, то второе - с действием. Принуждение - это постоянное возвращение к действию, основная цель которого заключается не в выполнении определенной работы во внешнем мире, а скорее в успокоении бурлящего внутреннего мира. Во всех организациях бывают кризисные ситуации, которые требуют особого стиля руководства. Но когда мы сталкиваемся с определенным стилем руководства, при котором ряд вопросов решается так, словно ситуация кризисная; это означает, что в этом смысле руководства царствует принуждение, а планирование и выработка решений отошли на второй план.

А теперь рассмотрим модель, которая поможет глубже проанализировать это понятие и даст возможность на практике использовать понятие культуры. Эта модель разработана профессором Чарлзом Хенди. Она различает четыре ²идеологии² культуры, определенные Роджером Харрисоном: ВЛАСТИ, РОЛИ, ЗАДАЧИ и ЛИЧНОСТИ отдельного человека.

Этот подход признает, что недостатком предыдущих теорий менеджмента было то, что в поисках универсального для всех средства они пытались определить общую организационную культуру, то есть наличие одного самого лучшего способа руководить или ряда универсальных принципов, применяемых ко всем организациям при любых обстоятельствах - УНИВЕРСАЛЬНЫЙ ПОДХОД. Современные теории, появившиеся в более динамичных условиях, выделяют, скорее, СООТВЕТСТВУЮЩИЙ ПОДХОД, чем универсальный; скорее ставят диагноз, чем дают указания. Это подразумевает согласование культуры и структуры с другими переменными, такими как люди, задачи, окружающая среда, технология, а также учет связей и соответствий с ситуационным подходом.

Сейчас рассмотрим подробно модель. В организациях имеются сложившиеся убеждения относительно того, как должна быть организована работа, как должно осуществляться руководство, как нужно премировать и контролировать работников. Какова степень требуемой формализации? Насколько основательно распланирована работа и на какое время? Какое сочетание послушания и инициативы требуется от подчиненных? Какое значение придается соблюдению часов работы, одежде или личным странностям? И как организовано делопроизводство, контроль счетов? Кто осуществляет контроль - комитеты или отдельные лица? Существуют ли правила и принципы поведения или важны только результаты? Это все части культуры организации.

Она отражается на оформлении помещений, общественном статусе организации, образовании и типе нанимаемых на работу людей, их отношении к карьере.

Теперь рассмотрим по очереди каждую из четырех возможных культур нашей модели - культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности и увидим, как они помогают классифицировать различные организации в рамки людей, культуры и структуры.

Культура власти.

Примеры культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью. Торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц с учетом некоторых правил и приемов и небольшой долей бюрократизма; решаются проблемы, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер - это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

Эти культуры опираются на отдельные личности, а не на советы. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо. Они могут быть жестокими и колючими, их успех может сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями. Эти культуры могут быть настолько же плохи, насколько и эффективны.

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, быть сориентирован на результат, быть достаточно ²толстокожим², чтобы выдержать жестокую конкуренцию. Короче говоря, это не та культура для менеджера, который любит спокойную жизнь.

Культура роли.

Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма.

Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где ²жизнь² продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо ²осознает² необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости, или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, сориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены только находясь в группе старших менеджеров.

По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.

Культура задачи.

Эта культура сориентирована на проект или работу. Ее структуру лучше всего представить в виде сетки; некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с ²матричной² структурой является одним из примеров культуры задачи.

Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы.

Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе, положении или силе личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культурах.

Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могу быть переформированы, распущены или оставлены.

Организация может быстро реагировать, так как каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль за работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях, и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако же, если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использовать выполнение работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

Большинство менеджеров, конечно на среднем или низшем уровне, предпочли бы работать в организации с культурой задачи, когда делается акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации. Индивидуальной свободой и низким различием статуса, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой. Он или она должны быть готовы оцениваться по результатам и должны чувствовать себя на высоте. Координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать контроля за своей деятельностью. Предполагают, что этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров.

Культура личности.

Четвертый тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или ²звездную галактику².

Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, так как организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но в организации редко есть сила ²выселить² личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Адвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие консультирующие фирмы часто сориентированы на ²личность². Кооператив может стремиться к культуре личности в организационной форме, но по мере развития он, в лучшем случае, приходит к культуре задачи, но гораздо чаще - к ролевой культуре или к культуре власти. Хотя организации с культурой личности встречаются редко, Вы часто будете сталкиваться с личностями, отдающими предпочтение личным интересам и подходящими под этот тип культуры, но работающими в более типичных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в местных советах, университетские преподаватели). Они мало преданы своей организации и рассматривают ее как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими личностями нелегко управлять. Являясь специалистом, легко найти другую работу; сила положения. Не подкрепленная силой ресурсов, не работает. Эти личности не признают силу экспертов и не подчиняются силе принуждения. Остается только сила личности, но на таких людей вообще трудно повлиять. К тому же на них обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы умерить их личностные амбиции.

Возможно, ни один менеджер не был бы счастлив, работая в организации с культурой личности. Данные ²личности², по-видимому, были бы буквально неуправляемыми, и в последнем нет источника силы. Но даже в культуре личности людям нужны средства для достижения своих целей, и личность, контролирующая доступ к этим средствам, может оказывать некоторое давление и настаивать на подопечности за использование этих ресурсов.

Но нужно еще раз подчеркнуть, что две или более этих культур могут существовать в одной организации наряду с подкультурами, все они усложняют жизнь организации, являются источниками тревог, радостей, разочарований и возможностей для тех, кто там работает.

Мы живем в век все возрастающего давления извне - давления глобального социально-экономического, политического и экономического кризиса, и давления изнутри - давления духовного кризиса. И то, и другое оказывает влияние на жизнь организации. В тех из них, где жизнь вошла в полосу кризисов, культура носит фрагментарный характер, и в значительной мере дискредитирована; она уже не может служить надежной связью между людьми, которым необходимо думать и действовать вместе.

1.3 Методы определения культуры и факторы, влияющие на культуру организации

Существует очень много факторов, влияющих на организацию, за которые прямую ответственность несет высшее руководство. Они охватывают важные вопросы, которыми должно заниматься руководство. Чтобы сохранить нормальные внутреннее и внешнее состояния фирмы. Это экономические, политические, технологические и международные факторы, факторы конкуренции и социального поведения. Помимо этих, существуют и нетрадиционные факторы, которые, как оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ.

На культуру предприятия большое влияние оказывает организация. Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

На организацию влияют внутренние и внешние факторы. Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку они представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные полностью контролируются руководством.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, - это ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, СТРУКТУРА, ТЕХНОЛОГИЯ и ЛЮДИ, которые оказывают влияние на культуру предприятия. Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Но одна организация не может быть островом в себе. Организация полностью зависит от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатов, которые они стремятся достичь.

Термин внешняя среда включает:

1. экономические условия,
2. потребителей,
3. профсоюзы,
4. правительственные акты,
5. законодательство,
6. конкурирующие организации,
7. систему ценностей в обществе,
8. общественные взгляды,
9. технику,
10. технологию и другие составляющие.

Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации, в то числе, и на ее культуру.

Важной областью управления культурой является кадровая система. Процесс начинается с подбора людей, их тщательной оценки с учетом, прежде всего, их соответствия организации и ее преобладающей культуре. Другим инструментом в сфере кадровой работы является способ развития персонала и его социализация. Организации, которые активно используют кадровые системы для создания соответствующей культуры, много внимания и средств уделяют подготовке и развитию персонала. Основная направленность этого процесса - приобщение людей к доминирующим ценностям организации. Наконец, управление премированием является потенциальным инструментом создания и развития организационной культуры. За счет этого осуществляется продвижение и поощрение тех, кто в наибольшей степени соответствует преобладающими ценностями данной организации.

Задача лидера - обеспечить соответствие организации ее внешней среде. Описание четырех типов культур показало некоторые факторы, влияющие на выбор культуры и структуры организации. В укрепившихся организациях культура и структура обычно развивались и выявлялись во время изменений, часто бессознательно - введение новой технологии и создание отдела специалистов, введение или отмена уровня в иерархии.

Однако, несмотря на то, что являются ли культура и структура предметом тщательного выбора или просто образовались со временем, можно выделить шесть факторов, которые будут влиять на этот процесс. Рассмотрим основные факторы:

1. история и собственность,
2. размер,
3. технология,
4. цели и задачи,
5. окружение,
6. люди.

История и собственность.

Ясно, что нет законов, по которым история организации и собственность влияют на ее культуру. Остальные пять факторов тоже по разному влияют даже на организации с аналогичными историей и собственностью.

Новые организации должны быть или агрессивными и независимыми (власть), или гибкими, приспосабливающимися и чувствительными (задача), а часто и тем, и другим вместе. Централизованная собственность, обычно в семейных фирмах или организациях, где доминирует ее основатель, будет стремиться к культуре власти с жестким контролем и управлением ресурсами, тогда как разобщенная собственность вызывает диффузию влияния, которая основана на других источниках силы.

Изменения в организациях - слияние или смена руководства, новое поколение менеджеров - часто сопровождается явным отрицанием ранее доминировавшей культуры.

Чаще всего оказывается, что размер организации является единственной важной переменой, влияющей на выбор структуры и культуры. В целом большие организации более заформализованы, стремятся создать специализированные группы, которые требуют систематической координации, разрабатывают специализированные методики, процедуры и создают специализированную власть, подталкивающую организации к ролевой культуре. Действительно, если организация по достижении определенного размера не может измениться в направлении ролевой культуры, то она неэффективна. Например, маловероятно, что при отсутствии ролевой культуры возможен соответствующий поток информации для адекватного управления работой. Особые действия, такие, как создание дочерних компаний или радикальная децентрализация, могут помочь главной организации создать другую культуру - многие большие группы компаний будут иметь некоторую форму культуры власти, включающую в себя ряд ролевых культур.

Технология.

Термин технология относится не только к промышленности, но и к методам предоставления других услуг. Технология не всегда четко указывает на определенную культуру, но все же основные соответствия можно перечислить:

1. рутинные программируемые операции более подходят для ролевой культуры, чем для какой-нибудь другой;
2. дорогостоящая технология, когда цена поломки велика, требует тщательного контроля, наблюдения и компетенции; это больше подходит к ролевой культуре;
3. технологии, дающие экономию рабочих мест благодаря массовому производству или больших капиталовложений, способствуют большому размеру и, следовательно, ролевой культуре;
4. разрывные, отдельные операции - единичное производство и одноразовая работа - подходят для культуры власти или культуры задачи;
5. быстро меняющиеся технологии требуют культуры задачи или культуры власти (здесь они более эффективны);
6. задания с большой степенью неизвестности требуют систематизированной координации и предполагают ролевую культуру;
7. на рынках, где координация и однородный подход более важны, чем адаптация, подойдет ролевая культура.

Цели и задачи.

Здесь необходимо сделать различие между стратегическими целями организации, в смысле стремлений, замыслов, предназначений, и задачами, которые ставятся время от времени для достижения целей. Конечно, на практике это различие не всегда легко сделать. Любой пункт из приведенного ниже списка может быть и целью, и задачей в зависимости от ситуации в организации в определенное время. Эффективность организации зависит от осмысленного понимания и употребления понятий: цель и задача. Многие менеджеры не имеют четкого понятия о приоритетах организации, поэтому у них отсутствует явное представление о смысле их каждодневной деятельности. Приведем несколько различных целей и задач, которые могла бы иметь организация:

1. прибыль,
2. качество продукта или услуг,
3. выживание,
4. хорошее место для работы,
5. рост,
6. источник работы,
7. место на рынке,
8. национальный престиж,
9. репутация.

Такие цели, как качество продукции, легче всего контролируются в ролевых культурах. Цели, связанные с ростом, лучше всего реализуются при наличии культуры власти или культуры задачи, но не во всех случаях. Для каждой из возможных целей трудно подобрать культуру; на самом же деле, имеется обратная связь между ними: цели и задачи не только влияют на культуру, но и сами находятся под ее воздействием через какой-то период времени.

Имеются и другие факторы, влияющие на реализацию целей и выполнение задач. Поиск максимума прибыли коммерческих организаций осложняется сопутствующими условиями: риском, ограничениями в окружающей среде, давлением на людей, этическими проблемами, и для многих первостепенное значение имеет производимая продукция или обслуживание, а не просто добывание денег.

Окружение.

Традиционные теории управления подразумевали ²замкнутую² организацию, действующую в относительно стабильном окружении, которое являлось рынком сбыта их продукции, но тем не менее имело на них мало влияния. Многие менеджеры продолжают применять этот подход и управляются, когда ²там² что-то происходит. На сегодня основной характеристикой окружения - экономического, финансового, конкурирующего, юридического, общественного, политического, технологического - является его бурный характер, и изменения в окружении требуют культуры, которая была бы чувствительной, легко приспосабливающейся и быстро реагирующей.

Бернс и Сталкер при исследовании электронной промышленности в Шотландии обнаружили, что фирмы с более гибкой структурой, которую они назвали органической структурой, способны более эффективно справляться с технологическими и рыночными изменениями, чем фирмы с более жесткой ²механической² структурой. Названные ими структуры соответствуют культуре задачи и культуре роли.

Для большей эффективности культуры и структуры они должны соответствовать выпускаемому продукту или обеспечивающей услуге, географическому месту, типу распределения и покупателю. В то время, как ролевая культура и функциональная организация могут соответствовать специализированным рынкам и продукции (товары или услуги) с длительным жизненным циклом, разнообразие в окружении требует разнообразия структур и культуру задачи.

С угрозой (или, наоборот, благоприятной возможностью) во внешнем окружении, характеризуемом состояниями, сменой руководства или изменениями в экономическом климате, лучше всего справиться с помощью культуры власти, при которой ведущие личности могут действовать быстро и решительно. Финансовые разделы газет пестрят доказательствами этого; они фокусируют внимание на личностях, находящихся в центре деятельности. Кроме того, это является животрепещущим вопросом и при обсуждении проблем в общественном секторе. Приватизация больших общественных корпораций и агентств гражданской службы требует культуры власти для осуществления изменений, но потом требуется культура задачи, чтобы поставлять товары и службы в условиях конкуренции, а ролевая культура, вероятно, будет связана с производством единичного продукта или услуги (электричество, вода, автомобильные лицензии).

1. Уже отмечалось, что разным культурам соответствуют различные психологические контакты, что определенные типы людей будут счастливы и удачливы в одной культуре, а в другой - нет; это важная отправная точка для эффективного управления. Развивая эту тему, можно выделить следующие гипотезы: Личности, не допускающие неопределенности, предпочтут более жесткие ролевые правила ролевой культуры. Большей потребности в безопасности будет отвечать ролевая культура. Потребность утвердить свою личность будет удовлетворяться культурой власти или задачи. В ролевой культуре это будет проявляться в ориентации на ²личность² и отрыве мышления. Навыки и таланты личности будут более замечены в культурах власти и задачи. Следовательно. Следует уделять большее внимание отбору и оценке личностей в этих культурах. Потребности людей с низкими качествами, в смысле интеллекта и умений, подталкивают организацию к ролевой культуре, где уровень труда очерчивается уровнем имеющейся рабочей силы. И наоборот, потребности людей с высокими качествами привели бы к культуре задачи или культуре власти.

Это тезис подтверждается многими изучениями и наблюдениями различных видов организаций и подчеркивает важность понимания факторов культуры при найме. Это зависит от того, должна ли цель усиливать существующие культуру и структуру, чтобы сохранить статус-кво, или цель должна вызывать изменения культуры и структуры.

Наконец, ²ключевые² сотрудники в организации, или ²доминирующая коалиция², как считают, является важным детерминантом ее культуры. Многое зависит от их личных взглядов и их способности понять и объяснить конфликтные ситуации, возникающие из других пяти факторов, рассмотренных выше.

Рассмотренные нами теоретические понятия культуры организации позволяют сделать следующие основные выводы:

Культура организации - это пути выполнения работы и характер отношения к людям в организации.

Различные типы организаций имеют различные идеи, убеждения и традиции; они отличаются внешним видом, атмосферой и методами работы.

На культуру организации влияют следующие факторы:

1. происхождение,
2. вид собственности,
3. технология,
4. яркие события.

4. Многие основные идеи, убеждения и традиции, из которых складывается культура организации, являются, скорее, неявными, многое принимается без доказательств и редко подвергается сомнению.

Культура - важный фактор в достижении эффективности организации.

2.Анализ действующей организационной культуры в МУП Г. Хабаровска «Тепловые сети»

.1 Краткая характеристика организации как объекта управления

Объектом моего исследования стала организационная культура МУП г. Хабаровска «Тепловые сети». Предприятие создано в соответствии с постановлением Главы администрации города Хабаровска от 15.06.93 № 744 с целью обеспечения сохранности и развития находящихся на его балансе тепловых сетей, поддержания их эксплуатационных качеств, обеспечения тепловой энергией населения города требуемого качества путем ее транспортировки по муниципальным тепловым сетям от централизованных источников теплоснабжения ОАО «Хабаровск Энерго», а также выработанной котельными МУП « Тепловые сети» и получения прибыли в результате своей деятельности.

В МУП г. Хабаровска «Тепловые сети», как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, имеет место организационная культура.

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития.

МУП г. Хабаровска «Тепловые сети» в рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с персоналом:

• привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и профессиональным складом мышления;
• создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;
• формирование вознаграждений двумя составляющими - в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой дополнительное вознаграждение, а также возможность роста по карьерной лестнице;
• стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;
• доверие к отделам компании со стороны администрации;
• развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей;
• подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т.д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

В состав организационной культуры входит управленческая культура организации. Она реализуется в повышении эмоционального состояния работников и активизации их деятельности.

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

• В период развития МУП г. Хабаровска «Тепловые сети» переживало кризис нехватки денежных средств, причинами явились: несвоевременная оплата потребителей тепловой энергии, большая кредиторская задолженность бюджетных организаций, а также экономическая политика администрации г. Хабаровска от которой напрямую зависит положение дел на предприятии. Проблемы с большим износом основных средств приводят к периодическим энергетическим кризисам.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

• Директор МУП г. Хабаровска «Тепловые сети» Добровольский В.В. находится во главе предприятия со времен создания. Что касается начальников районов, то смены руководства происходили, причем, руководитель не всегда со стороны, чаще - менеджер с неплохим послужным списком из состава фирмы. С каждым новым руководителем меняются культурные и организационные ценности предприятия. По мнению работников, это не способствует улучшению и стабильности культуры. Возможно, происходит такое оттого, что никто из руководства не имели для себя целью - улучшение культуры организации, хотя авторитет многих для сотрудников был абсолютен.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

• С целью выяснить мнение работников (юридический отдел и отдел ПЭО общей численностью 14 человек) о существующей в фирме организационной культуре нами был проведен опрос (таблица):

ВопросыОтветыДанетне вполнене волнует этот вопросИТОГОУстраивают ли Вас границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах)922114Устраивают ли Вас награждения и наказания, имеющие место быть в фирме?1121014Устраивают ли Вас личностные отношения между сотрудниками фирмы (в т.ч. начальник-подчиненный; сотрудники одного уровня и т.п.)?354214Устраивает ли Вас идеология фирмы?1211014Устраивает ли Вас определение и распределение статусов в организации?257014

В целом, картина довольно благоприятная, сотрудников в большей степени устраивает существующие в фирме элементы организационной культуры.

образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

• Образ и репутация руководителя для всех (практически без исключения) был и остается очень хорошими. Можно выразиться в двух словах: «Первый тост за руководителя» (причем даже без его присутствия).

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

• Возраст МУП г. Хабаровска «Тепловые сети» 15 лет - относительно молодая организация, что позволяет предполагать вероятность достаточно «безболезненного» изменения организационной культуры.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

• Списочная численность примерно составляет 600 человек. Общение по всем сферам осуществляется руководителями различных звеньев, большое количество работников не позволяет решать все проблемы «тет-а-тет».

Рассмотрев все эти факторы, мы пришли к выводу, что для МУП г. Хабаровска «Тепловые сети» изменение организационной культуры вполне возможно.

2.2 Сильные и слабые стороны действующей системы изменения культуры организации в МУП г. Хабаровска «Тепловые сети»

Управление культурой организации МУП г. Хабаровска «Тепловые сети» осуществляют следующие структурные подразделения:

• руководство фирмы (директор, главный инженер, начальники районов)

В силу того, что они осуществляют управляющее воздействие на персонал, они являются субъектом управления конфликтами.

Их управляющее воздействие направлено на работников, входящих в различные социальные группы, являющиеся объектом управления конфликтами.

По количественным и качественным параметрам персонал предприятия соответствует производственным задачам текущего и будущего года.

НаименованиеСписочная числ-ть на 2007 г.Нормативная численность на 2008г.человек%человек%Всего610100590100в т.ч.Производственные рабочие4096739066,1Руководящий состав9515,69415,9Специалисты10617,410617,9

Качественный состав рабочих остается практически неизменным за последние 5 лет:

• средний уровень образования 12,5 усл.класса;
• средний возраст работающих 38,4 усл.лет;
• средний стаж работы в фирме 8,1 усл.лет.
• Обучение и повышение квалификации рабочих является потребностью профподготовки организации.
• В МУП г. Хабаровска «Тепловые сети» управленческий персонал на 100% имеет высшее образование:
• высшее техническое 66,67%
• высшее юридическое 16,67%
• высшее экономическое 16,67%
• Качество подготовки специалистов МУП г. Хабаровска «Тепловые сети»
• высшее образование 86,67%
• среднее специальное 13,33%

Эти данные позволяют сделать вывод о достаточном уровне профессиональной подготовки рабочих, специалистов и руководящего состава для решения производственных задач.

Персонал МУП г. Хабаровска «Тепловые сети» обладающий необходимыми навыками и выполняющий производственный процесс, является необходимым человеческим ресурсом производства и управления, в том числе управления конфликтами.

К физическим ресурсам, необходимым человеку для работы можно отнести информационные ресурсы.

Информационные ресурсы изложены в методических и нормативных материалах по организации труда всех категорий работников МУП г. Хабаровска «Тепловые сети». В них отражены особенности организации труда работников с учетом требований научной организации коллективного труда, психофизиологических факторов и условий труда, а также передового отечественного и зарубежного опыта организации труда.

Определение и обеспечение ресурсами - постоянная задача руководства организации, которая решается путем планирования ресурсов, выделения, анализа их адекватности, введения их в повседневную практику. Анализируя применяемые на предприятии методы административного воздействия с точки зрения их влияния на стратегию и тактику развития системы мотивации труда, мы пришли к следующим выводам:

Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует высокому уровню регламентации управления ОК. В этом нас убедило наличие на данном предприятии внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала МУП г. Хабаровска «Тепловые сети»

·хорошо проработанного устава Муниципальное унитарное предприятие города Хабаровска «Тепловые сети»;

·правил внутреннего трудового распорядка, разработанных в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федерального закона РФ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях», нормативных актов Российской Федерации, нормативных актов Хабаровского края, органов местного самоуправления города Хабаровска;

·наличие четкой организационной структуры управления и штатных структур предприятия;

·наличие четких должностных инструкций сотрудников с определением функциональных обязанностей работника и нормированием труда.

·используются экономические методы воздействия на персонал, такие, как мотивация и стимулирования труда

В МУП г. Хабаровска «Тепловые сети» применяются эффективные виды распорядительных воздействий. Основанием для такого вывода послужило наличие:

·четких приказов директора МУП г. Хабаровска «Тепловые сети» с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных;

На наш взгляд, в МУП г. Хабаровска «Тепловые сети» недостаточно развита кадровая политика.

Основные инструментарии в работе с персоналом - социально-психологические методы - в МУП г. Хабаровска «Тепловые сети» используются не в полной мере:

• полученные методом анкетирования и тестирования данные частично используются при приеме на работу персонала;
• поддерживается дух соревновательности сотрудников (ежемесячное, ежеквартальное, ежегодное проведение конкурса среди сотрудников на звание «Лидер-проэкта месяца (квартала, года)».
• Совершенно не используются такие социально-психологические методы, как: организационный культура программный планирование
• организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности, темперамента (мероприятия по аттестации специалистов);
• проведение тренингов и семинаров для руководителей;

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

• Коллектив управления МУП г. Хабаровска «Тепловые сети»,который находится на Советской 20, в силу специфики своей работы можно смело назвать сплоченным, возможно этому способствует общая цель и теснота взаимодействия друг с другом.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

2.3 Факторы, снижающие эффективность применяемых методов изменения культуры организации

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры. Это:

1. изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
2. изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
3. перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
4. изменение критерия стимулирования,
5. смена акцентов в кадровой политике;
6. смена организационной символики и обрядности.

Можно предположить три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в МУП г. Хабаровска «Тепловые сети»

В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают способностями и подготовкой, требуемыми для изменения поведения в данных условиях. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения в организации (учиться на своих ошибках), чем вне ее.

Второе сочетание - это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в организации преобразования могут происходить более или менее успешно. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих организациях работают люди "старой закалки", добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в такой ситуации - это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание - изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше. Графически все возможные сочетания можно представить следующим образом:

До тех пор, пока изменения не связаны с сокращением численности работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей силы, проект является хорошим решением. Правда, важным условием всегда является регулярное общение дирекции с сотрудниками и их информация о ходе перемен. Если заранее можно предвидеть, что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению значительного числа сотрудников или к трудно оцениваемым финансовым обязательствам, то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.

В начале или в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру предприятия, необходимо проводить сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществляли подобные изменения. Тем самым не нужно будет заново изобретать велосипед.

3. Система мероприятий по изменению культуры организации

.1 Программное планирование изменения культуры организации

Реалии жизни требуют проведения изменений в культуре организации. Осуществление этих изменений базируется на мировоззрении и политике дирекции МУП г. Хабаровска «Тепловые сети», а также на их твердой воле действительно реализовать задуманное. При наличии твердой воли к проведению намеченных изменений можно и нужно начинать процесс, но не всегда легко найти правильное решение, так как последствия могут быть трудно предсказуемы. Право осуществлять те или иные изменения в культуре зависит прежде всего от финансовых последствий и риска, с которым это связано для предприятия. Политика и цели руководства предприятия должны быть направлены в первую очередь на сохранение предприятия и получение прибыли.

Основой управления процессом изменения культуры является хорошее знание руководством того, что могут и хотят сотрудники. Это должно достигаться регулярными беседами по вопросам выполнения служебных обязанностей. Цели, суть и политика изменений должны быть хорошо продуманы и доведены до сведения всех участников. Основными характеристиками программного планирования изменения культуры организации являются:

1. комплексная постановка целей;
2. сжатый период времени и ограниченный объем;
3. одноразовый характер;
4. различные функции;
5. ответственность и компетентность.

Дирекция должна своевременно информировать совет предприятия о достигнутых результатах. При разработке наиболее важных мероприятий следует до их объявления проводить обсуждение тактики на уровне дирекции.

Цель изменений - поиск, определение, интерпретация, формулировка реально осуществимых и приемлемых решений. При наличии целей их можно использовать в качестве ориентиров для составления планов. План делится на фазы, этапы и контрольные вехи. Для каждого раздела плана разрабатываются действия по времени, средства достижения целей и сроки исполнения. Действия руководства на этом этапе можно сравнить с плывущей уткой: спокойствие на поверхности и невидимая работа под водой.

Организация процесса изменения культуры должна происходить в установленных рамках, определенных стратегической целью. Кто, что должен делать, когда, кто несет ответственность, каков бюджет, каковы другие средства и т.д. Для управления изменениями на каждом направлении необходимо назначить руководителя, который по своим знаниям, способностям,опыту и авторитету в состоянии обеспечить достижение поставленных целей в указанные сроки и с помощью выделенных средств.

Для координации действий и контроля за ходом осуществления изменений в культуре организации необходимо создать определенную структуру. Организационную структуру процесса изменений должны составлять комиссия по управлению, проектные и рабочие группы.

Организационная структура, созданная с целью реализации изменений в культуре, не является основной частью организационной структуры предприятия. Привлеченные к этому сотрудники занимают решением поставленных задач либо все свое рабочее время, либо часть его.

Для работы комиссии по управлению рабочих и проектных групп требуются отдельные планы. У рабочей группы должен быть детально разработанный план на исполнительском уровне, проектная группа составляет еженедельные планы на уровне управления, комиссия по управлению работает по месячным планам на уровне всего предприятия. Важной задачей при проведении изменений является подбор состава проектной и рабочих групп. Необходимо создать команду, состоящую из специалистов различных отделов и секторов, которые хотят и могут творчески работать и в сжатых временных рамках. Назначение этих специалистов должно осуществляться после беседы с их начальником.

Работа проектной группы над осуществлением изменений наверняка вызовет сопротивление среды работников предприятия, у которых могут быть возражения в отношении проводимых перемен. Возможными причинами сопротивления могут быть:

1. противоположность интересов;
2. нетерпимость в отношении перемен;
3. отсутствие необходимого доверия.

Фундаментом проводимых изменений должна быть причастность высшего руководства. Именно позиция дирекции может определить успех или неудачу в проводимых изменениях. Все их усилия нужны для того, чтобы обеспечить единство действий в достижении поставленной цели по выходу из кризисного состояния.

Работа над осуществлением изменений в культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и т.д. Это означает, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От дирекции требуется, что она будет твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом перемен.

Если руководство предприятия вдруг обнаружит, что реализация проекта наталкивается на сильное сопротивление или противоречит собственным планам, то оно резко может прекратить работу над проектом.

Понятно, что сотрудники отделов, которых затрагивает процесс изменений, бывают обеспокоены и оказывают сопротивление в том случае, когда изменения оказываются не в их пользу, или когда они в худшем случае лишаются своих рабочих мест.

До тех пор, пока изменения не связаны с сокращением численности работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей силы, проект является хорошим решением. Правда, важным условием всегда является регулярное общение дирекции с сотрудниками и их информация о ходе перемен. Если заранее можно предвидеть, что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению значительного числа сотрудников или к трудно оценимым финансовым обязательствам, то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.

В начале или в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру предприятия, необходимо проводить сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществили подобные изменения. Тем самым не нужно будет заново изобретать велосипед.

Проектная группа и рабочие группы нуждаются в создании для них льготных условий, чтобы они могли эффективно и успешно работать.

Данные рекомендации по планированию изменений культуры организации способствуют внедрению новых технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, производить более качественную продукцию и добиваться получения более высоких прибылей.

1. Для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации необходимо: Создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно. Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений. Оценка экономии, которая должна быть достигнута. Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений; желательно провести обучение еще до начала реализации проекта. Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов). Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства. Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию. Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации). Обеспечение наличия консультационной и информационной сетей с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы). Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности. Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение). Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают. Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.

Заключение

В данной работе проведен всесторонний анализ понятия "культура организации". Используемая модель, разработанная и определенная Роджером Харрисоном, различающая четыре "идеологии" культуры: власти, роли, задачи и личности, позволила достаточно глубоко и разнопланово изучить смысл культуры организации. Удалось выяснить, что на процесс формирования культуры организации определяющее значение оказывают шесть факторов: история и собственность; размер; технология; цели и задачи; окружение; люди. Также были выделены проблемы формирования организационной культуры и пути их решения. При ознакомлении с главой о влияния культуры на организационную деятельность были рассмотрены различные ее модели, а также основные факторы, влияющие на культуру организации.

Однако, необходимо заметить, что даже внутри одного предприятия в различных группах существует своя особая культура.

Культура - это очень широкое и многогранное понятие. К ней применимы такие понятия, как идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в преобладающем стиле управления.

Важно понять, что процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Все задуманные изменения рекомендуется начать с составления плана. При этом добиться, чтобы исполнители верили в успех дела и обладали необходимыми знаниями. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей. Изменения всегда порождают чувство неуверенности. От способностей менеджеров и всего коллектива, которые должны проявить гибкость и изобретательность, зависит, насколько безболезненно будут восприняты и пережиты эти изменения.

Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения - все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой, на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется организационная культура.

Список используемой литературы

1. А.Н.Власова, Т.А.Вашко. Культура организации. - М.:ЮНИТИ-ДАНА,2004-345с.
2. Гибсон Дж. Л. Организации: Поведение. Структуры. Процессы. - М.: Инфра-М,2005.-394с.
3. А.Н.Занковский. Организационная культура. - М.,2001-226с.
4. Карлов Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. - М.: Экономика, 1991.-456с.
5. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 1994.-378с.
6. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих систем Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №5.
7. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 432 с.
8. Менеджмент организации. Учебное пособие./Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2003г.-469с.

9.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2000. - 704 с.

Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 336 с.

Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. Пер. с англ. /Общ. ред. и вступ. сл. Л.И.Евенко. - М.: Прогресс, 1986.-354c.