Toute définition analysée pose problème. Résultats et problèmes des activités de l'AIEA. Classification des causes possibles du problème

Reprenons la même introduction, le même objectif et les mêmes tâches qui ont été envisagées dans l'article précédent :

Il est nécessaire d'augmenter les ventes de 18 millions de roubles / mois - jusqu'à 30 millions de roubles / mois (+12 millions de roubles / mois).

C'est - en un mois pour atteindre le niveau de +3 millions / semaine (pour l'expédition).

En même temps, je ne veux pas savoir à la fin du mois si on est parti ou pas (car si on ne le fait pas, alors en vendant moins de 30 millions de roubles, on perd une bonne remise de gros chez le fournisseur ), mais pour connaître et contrôler l'avancement de l'exécution.

La tâche est donc :

Au cours de la première semaine, atteignez un nombre suffisant de clients qui ne nous ont pas encore acheté ce produit, et en trois semaines, atteignez le niveau d'expédition total de +3 millions / semaine.

Donc, il y a un objectif final, nous avons compris les objectifs d'étape. J'ai les tâches.

Attribué à un employé. Nous contrôlons. Nous supposons que ce sera comme ça :

Et voilà les premiers jours, les premiers résultats, et ils sont déplorables. Tout n'est pas comme nous le voudrions.

Eh bien, le premier jour n'est pas un indicateur, voyons ce qui se passe le deuxième ou le troisième.

Mais les deuxième et troisième jours sont les mêmes. Et il est clair que ce n'est pas un accident, mais simplement qu'il n'y a pas de résultat souhaité.

Mais une demi-semaine s'est déjà écoulée. Mieux vaut bien sûr le savoir en une demi-semaine qu'en un mois. Mais de toute façon - que faire maintenant ?

Il n'y a pas de résultat souhaité - que faire ?

Quelle est la réaction du leader dans une telle situation ? Comment beaucoup de gens pensent-ils ?

Comment la question est-elle posée ? Généralement l'une des deux choses suivantes :

• Ou "que dire à l'employé, que faire de lui pour qu'il atteigne le résultat souhaité?".
• Ou "qu'est-ce que je dois faire différemment et comment dois-je faire - planifier, assurer, afin d'obtenir le résultat souhaité ?".

Tout d'abord, faites quelque chose avec l'employé et ses actions :

Peu importe comment vous parlez à un employé, s'il ne considère pas lui-même ses résultats comme déplorables, ou tout simplement ne sait pas et ne comprend pas ce qui peut être fait différemment, alors peu importe ce que vous lui dites, rien ne changera.

• Dites "allez" ? - augmentera la résistance. Car s'il n'a pas de paresse et qu'il a vraiment essayé, alors une telle pression de votre part dévalorisera ses efforts. Et s'il y a de la paresse, alors la pression provoquera une plus grande paresse.
• Dire "je crois en toi, tu peux" ? - il y aura un sentiment de fausseté (s'il ne peut pas et que c'est visible, et que vous parlez comme s'il pouvait soudainement le faire à partir de vos paroles). Et d'un tel mensonge, votre autorité tombera, et donc l'importance de la tâche.
• Allez-vous mâcher sur les étapes "que faire" ? - arrêter complètement de penser. Une telle mastication sera perçue comme votre connivence pour l'absence de ses résultats - et c'est une provocation à continuer à penser encore moins.
• Menacer de punition/déduction/autre chose ? - alors nous transférerons simplement une partie de l'attention et de la force de l'employé de l'exécution de la tâche principale - à la tâche de "se sécuriser".

La deuxième option est de faire quelque chose vous-même, de reprogrammer.

• Baisser la barre ? - nous courons le risque qu'il cesse de traiter les buts et les objectifs comme quelque chose d'important : voyant la connivence, il cessera généralement de s'efforcer d'obtenir quoi que ce soit.
• Reprogrammer pour que la tâche soit plus facile ? - on court le risque de basculer avec un salarié vers un mode où son travail et ses résultats lui demanderont de plus en plus de temps managérial, et donc plus cher. Et pour vous - plus gênant et problématique.
• Ajouter une autre ressource de temps ou d'argent ? - nous courons le risque qu'il commence à se détendre, inondant à chaque fois ses erreurs et ses erreurs de calcul avec notre ressource supplémentaire.

En général, ne rien réagir revient à dévaloriser complètement cette tâche et toutes les autres.

Que faire?

Lorsque nous n'obtenons pas le résultat souhaité, nous avons une nouvelle tâche.

Tâche de correction.

Et, peu importe à quel point cela peut paraître, vous devez résoudre correctement ce problème pour le corriger.

1. Quelle est la raison pour laquelle vous n'obtenez pas le résultat souhaité ?
2. Que faut-il faire, que corriger pour obtenir le résultat ?
3. Que dois-je faire pour cela ?
4. Que dire à un employé ?

Correct - lorsque quatre questions, comprenant à la fois "que dois-je faire" et "que dois-je dire à l'employé" (et non l'opposition des points #3 et #4 sans réponses aux questions des points #1 "quelle est la raison" et #2 "que corriger ").

Quelle est la raison?

(Comme dans le dernier article, j'ai pensé : simplifier et apporter moins d'options ? Ou ne pas simplifier et en apporter autant que d'habitude ?

En conséquence, j'ai décidé de ne pas simplifier - dans la vie, il n'y a pas de simplifications, il y a plus qu'assez de détails. Pour plus de commodité - options groupées).

Le chef a commencé à enquêter. Vous avez, par exemple, l'une des 9 options suivantes :

1. Vous ne parviendrez pas à la bonne personne.

• UNE. Certains de ces clients avec qui vous devez parler sont de grandes entreprises, vous ne pouvez pas facilement joindre un vrai décideur n'a pas réussi à contacter.
• B Certains de ceux avec qui vous devez parler sont de grandes entreprises, où vous ne pouvez pas facilement joindre une personne qui prend réellement les décisions, il n'était pas possible d'entrer en contact. J'ai commencé à chercher plus de clients, prévoyez pas 4, mais plus de contacts, pour que si quelqu'un n'est pas là, j'en appelle immédiatement un autre. Mais il s'est avéré que Nous n'avons tout simplement pas le nombre de clients requis.
• V Certains de ceux avec qui vous devez parler sont de grandes entreprises, où vous ne pouvez pas facilement joindre une personne qui prend réellement les décisions, il n'était pas possible d'entrer en contact. J'ai commencé à chercher plus de clients, prévoyez pas 4, mais plus de contacts, pour que si quelqu'un n'est pas là, j'en appelle immédiatement un autre. Mais il s'est avéré que nous n'avions tout simplement pas le nombre de clients requis. J'ai commencé à chercher, peut-être qu'il y a quelqu'un d'autre qui n'est pas couvert par notre attention. Mais pour l'instant n'a pas trouvé de nouveau.

2. Il existe un assortiment similaire.

• UNE. Contacté, mais ils prennent quelque chose de similaire, donc n'a besoin de rien.
• B Contacté, mais ils prennent quelque chose de similaire, alors ne le faites pas. Je leur ai suggéré d'essayer. Ils ont dit, qu'y a-t-il, pourquoi essayer? Nous ne comprenons pas pourquoi nous devrions essayer. Refusé.
• V Contacté, mais ils prennent quelque chose de similaire, alors ne le faites pas. Suggéré d'essayer. Ils ont dit, qu'y a-t-il, pourquoi essayer? Nous ne comprenons pas pourquoi nous devrions essayer. Il a fait valoir qu'ils réduiraient le risque d'un "fournisseur unique" - ils pourraient ne pas chercher à partir de zéro, mais avoir un produit déjà testé. Eh bien, plus de variété. Ils ont dit qu'ils réfléchiraient. Refus polis.

3. Il y a un analogue, et c'est moins cher.

• UNE. J'ai contacté, ils seraient prêts à le prendre - mais il existe déjà un analogue, seulement moins cher. N'a pas pris.
• B J'ai contacté, ils seraient prêts à le prendre - mais il existe déjà un analogue moins cher. Il a proposé de prélever un échantillon. Ils ont dit pourquoi, s'il y en a un moins cher? Refusé.
• V J'ai contacté, ils seraient prêts à le prendre - mais il y a un analogue moins cher. Il a proposé de prélever un échantillon. Ils ont dit pourquoi, s'il y en a un moins cher? Argumenté cela ne regardons pas le prix, mais comment il sera vendu. N'a pas fonctionné.

Que regardent immédiatement les managers lorsqu'ils entendent de tels discours d'employés, comment réagissent-ils ?

Selon les options A et B - "Eh bien, je n'ai pas compris."

Selon les options B - "Eh bien, si c'est le cas, on comprend pourquoi il n'a pas réussi, il n'y a rien à attraper ici ..."

Et parfois - "Eh bien, vous pouvez toujours vérifier si c'est vrai."

Et encore le même faux dilemme :

• soit "l'employé a fait quelque chose de mal, n'en a pas fait assez", il a besoin d'être motivé, / décollé / formé, (et quelqu'un dira "il faut lui donner des coups de pied, lui faire des reproches, le punir, le forcer, le gronder , et ainsi de suite », le choix ici est généralement riche) ;
• ou "j'essaie de résoudre l'insoluble ici", nous devons baisser la barre / changer la tâche / aller d'une autre manière, nous devons chercher des employés plus qualifiés, après tout, etc.

Et ce sont les mêmes 2 points :

• ce que l'employé a fait de mal ;
• Qu'est ce que j'ai mal fait.

Et les étapes ne sont pas un choix entre deux éléments, mais une liste de quatre :

1. Quelle est la raison;
2. Que régler pour obtenir le résultat ;
3. Que dois-je faire pour cela ?
4. Que dire à l'employé.

Avant de chercher la cause, éliminons quelques idées fausses.

Idée reçue #1

Les dirigeants regardent souvent des choses comme ceci :

"Je dois bien planifier, et l'employé doit bien faire, et si chacun fait sa part, alors nous obtiendrons le résultat."

Cette vue est un mythe !

En réalité, je suis qui je suis.

"Autre moi" - je n'ai pas. Je ne changerai pas en une heure ou un jour. Si je veux obtenir des résultats avec mes propres solutions, je dois également tenir compte de mes limites objectives. Quelque part je peux immédiatement trouver de bonnes solutions, mais quelque part non.

Mes employés sont ce qu'ils sont.

Je n'ai pas d'autres employés en ce moment. Si je veux obtenir des résultats avec l'aide de mes employés, il convient de tenir compte de leurs limites. Certaines choses qu'ils peuvent bien faire et d'autres qu'ils ne peuvent pas faire.

Et si le système ne donne pas le résultat souhaité, la raison n'est pas que l'employé n'a rien fait ou que le responsable n'a rien fait. Les limites des capacités des salariés et des managers ne sont pas la raison pour laquelle il n'y a pas de résultat, mais les conditions dans lesquelles ce résultat doit être obtenu.

S'il n'y a pas de résultat, la raison en est qu'ils ne sont pas cohérents les uns avec les autres :

• Tâches face au système;
• conditions dans lequel il faut agir ;
• Ressources, dont dispose le système ;
• capacité du système fournir le résultat souhaité.

Et nous devons tenir compte de la capacité réelle du système (ma capacité, la capacité des employés).

Idée fausse #2

Vous écoutez les dirigeants - ils veulent rendre un système indépendant des employés - c'est-à-dire planifier et organiser le travail de manière à ce qu'"il n'y ait pas d'irremplaçables". Sinon, si nous travaillons individuellement, c'est-à-dire "Nous dansons pour lui" - il ne fera que "jouer" davantage.

Et en même temps - ils veulent que les employés soient des "soldats universels", quelles que soient les conditions - c'est-à-dire ils ont tout fait correctement la première fois, et même pour que j'étais satisfait. Après tout, sinon - "Pourquoi est-ce que je lui paie de l'argent alors?" Ça ne marche pas en même temps :-)

Ou soldat universel- mais alors la motivation, donc la coordination des motivations, et non les systèmes de rémunération.

Ou personne n'est indispensable- mais votre entreprise ne sera pas pour lui un lieu de travail et de revenus indispensable.

Les entreprises sont différentes, les équipes sont différentes, les dirigeants sont différents. Cela se passe comme ça et comme ça.

Mais si vous avez besoin des deux options en même temps, ce ne sera en aucun cas le cas. Un sur deux.

Mais, dans les deux cas, ces personnes et les autres ont toujours des limites objectives.

Les gens, à la fois le chef et son subordonné - ne devraient pas être des super-héros.

Le rôle du leader est de faire ces ajustements afin d'harmoniser les propriétés objectives du système avec les conditions objectives de la réalité.

Dès que cela sera convenu, nous commencerons à obtenir le résultat dont nous avons besoin. S'il n'y a pas de résultat, il faut continuer à se coordonner.

C'est le travail d'un chef - il ne gère pas "une machine dans laquelle il suffit de serrer les boutons nécessaires, d'ajouter du gaz ou d'appuyer sur le frein". Il contrôle le système.

La raison de la situation avec laquelle la conversation a commencé est que le système n'est pas coordonné.

Si les employés du service commercial ne peuvent pas faire face à l'introduction d'un nouveau produit sur le marché, la décision «d'attirer plus d'employés» ne fera qu'augmenter les coûts, le résultat restera le même.

Si vous ajoutez une ressource matérielle à un système incohérent, vous en gaspillerez simplement davantage.

Cherchez où se trouve le décalage et cherchez un moyen de l'éliminer.

Où l'incohérence peut être localisée : dans n'importe quelle relation entre les tâches, les conditions, les ressources et les propriétés système.

1. Les tâches auxquelles le système est confronté ne sont pas cohérentes avec les propriétés du système.
2. Les tâches ne sont pas coordonnées avec les conditions dans lesquelles elle opère.
3. Les ressources ne sont pas cohérentes avec les propriétés du système - il ne pourra pas les utiliser correctement.

Dans ces neuf options ci-dessus, il est clair que la capacité du système à surmonter les obstacles n'est pas suffisante. Mais cette information ne nous suffit pas.

Il y a beaucoup de choses qui ne sont pas claires à propos de ces options.

• Par exemple, on ne sait pas comment ils ont choisi les clients à contacter - ceux qui prennent déjà - ou ceux avec qui ils ont communiqué, mais ils ne nous ont encore rien pris.
• Il n'est pas clair comment le "volume que nous voulons qu'ils prennent" (0,1 million de roubles / semaine) est en corrélation avec leur volume total, qu'il soit grand ou petit.

Avec les réponses à ces questions, vous pouvez comprendre ou deviner de manière plus fiable dans quelles conditions les clients seraient plus disposés à essayer.

• Dans un cas, cela peut être un soutien avec des promotions (pour que les acheteurs essaient des produits et, après les avoir essayés, les prennent).
• Dans un autre, les promotions ne sont pas nécessaires, mais vous devez avoir la possibilité de commander le jour même et en petites quantités.
• Dans le troisième, des conditions spéciales pour les reports et les remises sont essentielles.

Il est également clair que dans les options A (lorsque le contact est terminé après le premier échec) - le système ne corrige pas ses actions, et pour lui, en général, toutes les conditions actuelles sont un obstacle.

Et ici, "faire quelque chose avec un employé" n'est pas une option.

Vous pouvez, bien sûr, le «coacher» selon un algorithme - mais le marché a un peu «basculé», les conditions ont changé - et tout le coaching passera. Lorsque les conditions changent, il est également possible de changer souvent le système de calcul de la rémunération (que l'on appelle généralement le "système de motivation"), mais là encore, s'il ne reçoit pas suffisamment, l'incertitude sur l'obtention du résultat sera simplement complétée par le incertitude sur la rémunération. Seule l'anxiété des salariés sera plus grande, ainsi que l'envie d'assurer.

Mais, disons que vous, après avoir reçu des résultats déplorables A, avez décidé que tout dans le service commercial devait être changé - à la fois les personnes et le plan de travail, etc. Ça arrive.

Mais même ici - si vous concluez "vous ne pouvez pas cuisiner de la bouillie avec de telles personnes tant que tout n'a pas changé, alors il n'y a rien à attendre de résultats", et supprimez la tâche, alors vous faites exactement la même chose que vos subordonnés.

Ils se sont heurtés à un obstacle et ont dit "eh bien, il n'y a rien à attraper ici, donnez aux autres clients".

Alors êtes-vous - "eh bien, il n'y a rien à attraper ici, donnez aux autres managers" :-)

Comme l'a dit un jour un dirigeant soviétique : "Je n'ai pas d'autres personnes pour vous, débrouillez-vous avec ceux qui le sont".

Par conséquent, vous devez toujours rechercher des options dans lesquelles vous obtiendrez le résultat souhaité avec les propriétés existantes du système.

Ensuite, vos subordonnés, confrontés à l'incertitude, chercheront également comment résoudre le problème.

Que faire? - Coordonnez le système !

Comprendre les termes :

• quel type de clients ;
• Comment notre cible d'expédition se compare-t-elle à leur chiffre d'affaires ?
• avec quelle offre nous leur sommes venus ;
• ce qui est important pour eux, quels problèmes ou tâches dans leur entreprise nous résolvons avec notre proposition, puis que devrait proposer chaque groupe ;

Comprendre ce que sont les ressources :

• la possibilité pour le manager de proposer quelque chose en fonction des conditions de travail ;
• la capacité de l'entreprise à fournir quelque chose ;
• technologies de travail avec les clients;

Quelle est la capacité du système à atteindre le résultat :

Si dans les conditions actuelles et avec les ressources disponibles, le système n'affiche pas le résultat, alors :

• dans quelles autres conditions le système affichera le résultat avec les ressources disponibles ;
• ou sous quelles autres ressources le système affichera le résultat dans les conditions existantes.

Après avoir découvert tout cela, nous recherchons des options réalistes sur la manière de nous mettre d'accord

Dans cette situation, il est peu probable que nous modifiions les conditions. Ne passons pas à un nouveau marché... Mais, en parlant des conditions, nous pouvons non seulement les changer, mais aussi en savoir de plus en plus sur les conditions.

En particulier, les questions « pourquoi les clients travaillent avec nous ; pourquoi ils prennent ce qu'ils prennent; comment et sur quelle base ils prennent leurs décisions.

Et les managers ont une idée universelle de "prendre ce qui est moins cher et nouveau". Et cela, cette idée - ne correspond pas à la réalité. Par conséquent, les managers dans leurs actions et leurs conversations ratent la cible.

Et dans ce système incohérent - il est inutile de simplement «verser une ressource», en particulier une ressource matérielle (ajouter plus de managers, accorder des remises ou faire des promotions). Le système le "fusionnera", mais il n'y aura toujours aucun résultat.

Nous devons trouver cette information critique manquante sur les conditions (pourquoi nos clients travaillent avec nous, ce qui est précieux pour eux dans ce que nous faisons et comment).

Si le responsable dispose de ces informations (sur quels groupes les clients peuvent être affectés par la similitude des réponses "pourquoi ils travaillent" ; et "quel client spécifique appartient à quel groupe"), il est nécessaire de le donner, déjà en tant que ressource d'information, aux gestionnaires. Et avec cette ressource d'harmoniser le système avec la réalité.

Si nous ne disposons pas de ces informations (sur des clients spécifiques) - mais que nous avons une compréhension fondamentale des groupes de clients, "pourquoi ils sont avec nous" et "ce qui est important pour chaque groupe" - alors donnez aux managers les critères "comment distinguer à quel groupe appartient un client » et « quelles questions poser ».

Et si le chef de cette idée ("pourquoi ils travaillent avec nous") - non ?

Ensuite, le projet "+3 millions de roubles / semaine" devrait être fermé et l'anti-crise "qui sont nos clients et pourquoi ils travaillent avec nous" devrait être ouvert. Et le chef, lui-même ou avec les managers - pour aller "aux champs".

Dans lequel il y a des coûts directs "certainement pas moins" - et un multiplicateur d'incompétence. Le nôtre (que quelque chose n'a pas été prévu) ou le sien (qu'il ne sait pas tout ce qui est nécessaire, comprend, sait comment, etc.).

Et cela doit également être rappelé à chaque fois que nous commençons une tâche où nous ne sommes pas complètement sûrs d'obtenir le résultat - nous faisons un vide pour les ressources supplémentaires qui pourraient être nécessaires.

Résumons

Ce qui est important:

Le leader ne gère pas les employés, ni leurs actions. Le leader gère d'abord le système, par sa coordination avec la réalité. Et tant que ce système comptable n'est pas convenu, il est inutile de le presser, de le renforcer ou de le déverser en ressources, notamment matérielles. Nous augmenterons les coûts, mais pas le résultat.

Si le système fonctionne de manière inefficace, alors avant de faire quoi que ce soit avec ce système, vous devez comprendre où et sur quoi il n'y a pas d'accord, et où et sur quoi on peut s'entendre. Cet écart ne devient clair que lorsque les premiers résultats sont obtenus. Par conséquent, il est si important d'avoir des rapports détaillés dans les premières étapes. Pour savoir instantanément où et quelle est l'incohérence, et re-coordonner.

Et pour une telle coordination (et non pour renforcer le travail d'un système incohérent!) Nous dirigeons une ressource supplémentaire spécialement allouée à la coordination, pour les tâches correctives du «gap».

Dans l'exemple ci-dessus, les conditions et la connaissance de ces conditions ne sont pas convenues.

J'ai illustré toute la chaîne dans ces trois parties de l'article, depuis la définition des objectifs et la bonne répartition des tâches, leur décomposition, et jusqu'au moment de la bonne définition des tâches correctives pour la coordination du système.

Je veux vos questions. Et aussi - vos situations, d'autres, plus complexes, ou d'autres domaines - sur lesquelles je peux, en posant quelques questions, illustrer ces démarches.

Une décision rationnelle ne repose pas sur l'intuition et l'expérience passée du gestionnaire, mais sur une analyse objective des conditions dans lesquelles l'organisation fonctionne actuellement et qui devraient se produire à l'avenir.

A la source de toute solution se trouve une situation problématique qui doit être résolue. Par conséquent, l'une des conditions les plus importantes pour prendre la bonne décision est d'analyser la situation et d'identifier le problème.

L'identification et l'analyse des problèmes s'effectuent en plusieurs étapes (Fig. 6.2).

La première étape vers la résolution d'un problème est sa définition (ou diagnostic), qui est assez complète et correcte. Comme on dit, formuler correctement un problème, c'est à moitié le résoudre. Le processus commence par une analyse de la situation problématique. Les sources à partir desquelles un manager peut apprendre l'existence d'un problème sont un examen personnel de la situation, l'analyse d'informations pertinentes, l'opinion publique, etc. L'opinion des autres managers et subordonnés est également une source importante lorsqu'un problème est découvert.

Riz. 6.2.

Une définition raisonnée des raisons de prendre une décision est très importante. Si la situation problématique qui devrait être résolue n'est pas analysée suffisamment en profondeur, les raisons de son apparition ne sont pas établies, il est peu probable que la définition correcte à la fois du sujet de la situation problématique et du moment de la prise de décision soit peu probable.

Suite à la réception d'un signal concernant l'apparition d'un problème, il est nécessaire de formuler et de décrire aussi clairement que possible la situation problématique dans laquelle il doit être résolu. Pour que la description soit fiable, il est recommandé d'obtenir au préalable des réponses, comme le conseillaient les anciens philosophes, aux questions suivantes : quoi, où, qui, pourquoi, dans quel but et dans quelles conditions ? Après avoir obtenu les informations requises, on peut se faire une idée sans ambiguïté de l'essence de la situation problématique, des principaux facteurs et conditions de son développement, de la pertinence et de l'urgence de résoudre le problème. La pleine clarté de la phase initiale sera assurée en ce qui concerne non seulement l'importance économique, mais aussi la signification sociale du problème, exprimée dans toute la mesure du possible en termes quantitatifs.

À la suite de l'analyse de la situation problématique, les limites dans lesquelles les symptômes du problème se manifestent sont révélées - ce que l'on appelle champ problématique. Les symptômes de l'existence de problèmes dans l'organisation peuvent être des conflits, des échecs, une déviation de l'état réel du système par rapport à celui prévu, une détérioration de la situation par rapport à la période précédente, une faible croissance des ventes, une productivité du travail, une diminution de la qualité des biens et services, etc. L'étude des symptômes du problème vous permet d'identifier, de décrire et de formuler le problème dans son ensemble - sans cela, il est impossible d'approfondir les détails et de prendre une décision.

Souvent, le problème n'est pas ce qu'il semble à première vue. Un spécialiste bien connu dans le domaine de la gestion P. Drucker note que rien ne peut être plus dangereux que la bonne solution au mauvais problème. En règle générale, la mauvaise solution au bon problème peut être corrigée et corrigée. Si les résultats ne correspondent pas à vos attentes, vous le saurez bientôt et réaliserez que la décision était mauvaise.

Mais la bonne solution au mauvais problème est très difficile, voire impossible, à résoudre, car il est extrêmement difficile à identifier. Les décideurs efficaces ont appris à partir de l'hypothèse que le problème ne sera pas vraiment ce qu'il apparaît au premier abord. Après cela, ils font tout pour se rendre compte du vrai problème.

Comment les personnes qui prennent des décisions efficaces identifient-elles le bon problème ? Ils posent les questions suivantes :

• - De quoi parle-t-on?
• - Qu'est-ce qui est typique de cette situation ?
• - Quelle est la chose la plus importante dans cette situation ?

Ces questions ne sont pas nouvelles, mais elles jouent un rôle crucial dans la définition du problème. Pour vous assurer que vous résolvez le bon problème, vous devez examiner la situation sous tous les angles possibles.

Il est important d'établir avec une précision acceptable la gravité des raisons qui ont entraîné la nécessité de prendre une décision, si elles sont survenues par hasard à la suite de circonstances imprévues ou si leur apparition était attendue, qui a été spécifiquement impliqué dans cela.

Les raisons qui ont donné lieu à une situation problématique peuvent être très diverses. Pour les étudier, vous pouvez utiliser le schéma illustré à la Fig. 6.3.

Riz. 6.3.

Pour identifier les causes spécifiques des problèmes, il est nécessaire de analyse causale, partant du fait que des changements dans un élément de la situation (cause) donnent lieu à des changements correspondants (conséquences) dans d'autres.

La base de l'analyse est construire une hiérarchie ("des arbres" )problèmes sur la base du classement selon les critères suivants :

• – par ordre d'importance - l'impact du problème sur le présent et l'avenir de l'organisation ;
• – ordre de grandeur – le nombre de personnes concernées par les problèmes ;
• – l'ampleur du risque – les pertes dues à d'éventuelles conséquences indésirables ;
• – urgence – l'importance de la résolution immédiate des problèmes ; on estime que jusqu'à 80 % des problèmes émergents doivent être résolus immédiatement, 15 % peuvent être discutés et 5 % des problèmes ne nécessitent aucune solution ;
• – structuration - la capacité de diviser le problème en éléments séparés mais interconnectés, ce qui vous permet de modéliser la solution au problème;
• – possibilités de solutions - on pense que 25% des problèmes ne peuvent pas être résolus en principe; 15 % ne peuvent pas être résolus dans les conditions données ; il n'y a pas d'obstacles pour résoudre 10% des problèmes et cela peut être fait à tout moment ; 50% des problèmes sont imaginaires.

Sur la base de l'analyse, une évaluation du problème est faite, c'est-à-dire établissant sa portée, sa gravité, son degré d'urgence, ainsi qu'une évaluation du montant des ressources et des moyens pour le résoudre.

Amener l'évaluation du problème à sa certitude quantitative (structuration) exige des gestionnaires non seulement des connaissances et de l'expérience, mais aussi du talent, de l'intuition et une approche créative. L'évaluation du problème se termine par la formulation des principales tâches et la définition du contenu du travail visant à le résoudre. Les tâches peuvent inclure la désescalade de la situation ; son changement complet, lorsque le problème cesse d'exister en tant que tel, etc. En même temps, des ajustements sont apportés à la solution existante ou une nouvelle est développée (ce qui nécessite beaucoup plus d'efforts et d'argent).

Le contenu principal de l'analyse de la situation problème peut être réduit aux points suivants : identifier les causes de la situation, déterminer son degré de nouveauté et ses relations avec d'autres problèmes, établir une mesure de la solvabilité du problème, principalement à partir de la du point de vue de son soutien en matière d'information et de ressources. Une attention particulière doit être accordée à la prévision des tendances de l'évolution probable du problème à l'avenir afin d'exclure la possibilité d'une survenance soudaine d'événements qui ne laissent pas le temps de prendre une décision motivée.

Cependant, comme le montre l'expérience, les managers souffrent souvent d'un excès d'informations, y compris des informations qui ne sont pas liées au problème considéré. Par conséquent, il est important de voir la différence entre les informations pertinentes et non pertinentes et de pouvoir les séparer les unes des autres. Les informations pertinentes ( pertinent - pertinent) - il s'agit de données liées uniquement au problème considéré.

Medvedev A.N., auditeur en chef de CJSC "Audit BT", membre du conseil scientifique et expert de la chambre des conseillers fiscaux, Ph.D.

De nombreuses publications sont consacrées au thème d'un objectif commercial dans les relations juridiques fiscales, qui, en règle générale, sont basées sur une analyse de la position des plus hautes instances judiciaires du pays, énoncée dans la résolution du plénum de la Cour suprême Cour d'arbitrage de la Fédération de Russie du 12 octobre 2006 n° 53, ainsi que dans les décisions de la Cour constitutionnelle de la Fédération de Russie du 8 avril 2004 n° 169-O et du 4 juin 2007 n° 320-OP .

L'appréciation d'un objet commercial raisonnable dans les transactions est présente dans de nombreux contentieux fiscaux (voir notamment les décisions du Service Fédéral Antimonopole du District Central du 22 octobre 2007 dans l'affaire n° A54-2571/06-C5, la Service fédéral antimonopole du district Volga-Vyatka du 27 avril 2007 dans l'affaire n° А79-4114/2006, Service fédéral antimonopole du district de l'Oural du 29 octobre 2007 n° Ф09-8821/07-С2 dans l'affaire n° А07 -27580/06, Service fédéral antimonopole du district de Moscou du 2 août 2007 dans l'affaire n° КА- А40/3580-07, etc.)

Rappelons la position juridique énoncée dans la décision de la Cour constitutionnelle de la Fédération de Russie du 4 juin 2007 n ° 320-OP, qui, à son tour, faisait référence à la position du Plénum de la Cour suprême d'arbitrage de la Fédération de Russie dans Résolution n° 53 du 12 octobre 2006 « Sur l'appréciation par les tribunaux arbitraux de la validité de la réception par le contribuable des avantages fiscaux » :

— le caractère raisonnable des dépenses prises en compte lors du calcul de la base d'imposition devrait être apprécié en tenant compte des circonstances indiquant l'intention du contribuable d'obtenir un effet économique du fait d'une véritable activité entrepreneuriale ou d'une autre activité économique; en même temps, on parle des intentions et des buts (orientation) de cette activité, et non de son résultat ; dans le même temps, la validité de l'obtention d'un avantage fiscal ne peut être subordonnée à l'efficacité de l'utilisation du capital ;

- la législation fiscale n'utilise pas le concept d'opportunité économique et ne réglemente pas la procédure et les conditions d'exercice des activités financières et économiques, et par conséquent la validité des dépenses qui réduisent les revenus perçus à des fins fiscales ne peut être évaluée en termes d'opportunité, de rationalité, l'efficacité ou le résultat obtenu, - en vertu du principe de la liberté de l'activité économique, le contribuable l'exerce en toute indépendance à ses propres risques et a le droit d'apprécier indépendamment et seul son efficacité et son opportunité (attention à une sorte de la "clause freudienne": dans les documents des deux plus hautes instances judiciaires du pays, il y a précisément cette séquence: d'abord, l'efficacité, et ensuite seulement - l'opportunité, alors que dans la vie, cela se passe dans l'autre sens: d'abord, l'opportunité est évaluée, et alors seulement - l'efficacité et l'efficience du résultat obtenu!);

- Le contrôle judiciaire n'est pas destiné à vérifier la faisabilité économique des décisions prises par des entités commerciales qui jouissent d'une indépendance et d'un large pouvoir d'appréciation dans les affaires, car en raison de la nature risquée de ces activités, il existe des limites objectives à la capacité des tribunaux à identifier la présence de erreurs de calcul d'affaires en elle.

Ainsi, la principale condition pour comptabiliser les dépenses comme justifiées est la direction des dépenses engagées pour générer des revenus. Et s'il n'y a pas de revenu, alors quoi?

• Qu'est-ce qu'un « objectif » ?

Selon le Dictionnaire de la langue russe de S.I. Ozhegov, le mot "but" a deux sens :

- l'endroit où vous devez vous rendre lors de la prise de vue;

- un objet de désir.

Commençons par le premier sens de ce mot et donnons une histoire instructive.

En février 2004, lors des exercices militaires à grande échelle "Safety-2004", il était prévu de lancer un missile balistique depuis la mer de Barents, censé toucher une cible au Kamtchatka. Le président russe a assisté au lancement de missiles depuis la passerelle de navigation du sous-marin nucléaire d'Arkhangelsk. Cependant, la fusée n'a pas été lancée car la fusée n'a pas quitté le silo de missiles du sous-marin nucléaire de Novomoskovsk.

Que font les militaires dans cette situation ?

Admettent-ils que le lancement a été contrecarré et que la cible n'a pas été touchée?

Rien de tel! Vous ne connaissez pas bien nos amiraux !

Si l'objectif n'est pas atteint, que font les militaires ?

Ajustez l'objectif, amenez-le au résultat!

La fusée n'est pas sortie de la mine ? C'était donc le but ! Et la fusée n'est pas sortie car "le satellite a bloqué le signal de lancement des fusées" ! Ensuite, l'armée a de nouveau corrigé la cible et a déclaré qu'un "lancement conditionnel - un lancement électronique d'un missile sans sortie pratique du missile de la mine" avait été effectué.

Curieusement, que regardait alors le commandant en chef suprême depuis la passerelle de navigation du sous-marin nucléaire ? Pour un « lancement conditionnel » ? Ou pour bloquer le lancement depuis le satellite ?

Néanmoins, les militaires ont rendu compte de la réalisation de l'objectif, ajustant l'objectif au résultat.

L'exemple ci-dessus s'inscrit assez logiquement dans la logique de la Définition de la Cour constitutionnelle de la Fédération de Russie n ° 320-O-P: d'abord, l'efficacité est évaluée, puis seulement l'opportunité.

• Voyage d'affaires improductif (du point de vue des autorités fiscales).

Passons maintenant de la vie navale à la vie civile.

Supposons qu'un employé d'une organisation soit envoyé en voyage d'affaires pour conclure un contrat. Dans la commande de voyage d'affaires et dans l'attestation de déplacement, il est ainsi directement indiqué : « Le but du voyage d'affaires est de conclure un accord.

Et que commandez-vous de faire si le contrat n'a pas été conclu pendant le voyage d'affaires ?

Admettre l'inefficacité du voyage d'affaires et, par conséquent, le non-fondé des dépenses ?

Et c'est exactement ce que pensent les autorités fiscales.

Et vous pouvez, en utilisant l'expérience navale, évaluer d'abord le résultat et, sur cette base, ajuster l'objectif. Et encore mieux - fixez-vous initialement un objectif si grand qu'il était impossible de ne pas l'atteindre (pour cela, aucun détail n'est nécessaire dans le but du voyage - écrivez simplement une phrase comme "pour résoudre les problèmes de production" - et quels problèmes seront réellement être résolus, ceux-ci deviennent à la fois un résultat et un objectif).

Exemple 1

Lors du contrôle fiscal, il a été constaté que le contribuable avait inclus dans ses dépenses les frais du voyage d'affaires de l'employé à Francfort. L'inspection des impôts estime que ces coûts sont économiquement injustifiés, puisque l'accord n'a pas été conclu à l'issue des négociations.

Le contribuable a défendu devant le tribunal la justification économique des coûts litigieux, car à la suite du voyage d'affaires, des liens commerciaux ont été établis avec des partenaires allemands et un accord a été conclu sur la possibilité d'une coopération.

Arrêté du Service fédéral antimonopole du district nord-ouest

Ainsi, dans le cas considéré, l'objectif commercial (et le résultat en même temps !) n'était pas la conclusion d'un accord (puisque le contrat n'était pas conclu !), mais l'établissement de liens commerciaux avec des partenaires allemands, l'établissement de contacts personnels, la réalisation d'un accord de principe sur la possibilité de coopération !

• Quel est l'objectif commercial de l'embauche d'un intermédiaire ?

Très souvent, les autorités fiscales font des réclamations aux contribuables s'ils achètent des articles en stock par l'intermédiaire d'un intermédiaire. L'argument du contribuable se résume généralement à ceci :

- pourrait acheter directement auprès du fabricant, mais créer artificiellement un "schéma" ;

- l'achat par un intermédiaire coûte plus cher, ce qui entraîne également une augmentation de la déduction de la TVA en amont, ce qui était l'objectif du contribuable.

Exemple 2

L'administration fiscale a conclu que la production et les opérations commerciales étaient déloyales et l'inopportunité économique des transactions de vente de biens sous le régime de CJSC OMHAS - LLC OMHAS-M - CJSC OMHAS, puisqu'il serait plus rentable pour CJSC OMHAS d'obtenir le effet économique maximum acheter du gazole directement à l'usine de fabrication OAO Nizhnekamsk Oil Refinery, ou à ZAO Taif-NK, puisque, en recourant aux services d'un intermédiaire ZAO Taif-NK - dans le cadre d'un accord de commission, ZAO OMKhAS a augmenté les coûts de production réels exporter des biens de 275 %, soit 2,75 fois.

Considérant le litige fiscal, les tribunaux sont arrivés à la conclusion que le calcul n'était pas fondé, la méthodologie appliquée par l'inspection était incompatible avec les dispositions de l'Instruction pour la planification, la comptabilisation et le calcul du coût de production dans les raffineries de pétrole et les entreprises pétrochimiques, approuvée par Arrêté du ministère russe des combustibles et de l'énergie du 17 novembre 1998 N 371, selon lequel le coût du gazole sous vide est déterminé à 0,9 du prix de base du pétrole. L'administration fiscale n'a pas pris en compte cela en conséquence du raffinage du pétrole, un certain nombre de marchandises accompagnant le gasoil sous vide de différents prix ont été obtenues, qui ont ensuite été vendues et ont rapporté des bénéfices à l'entreprise.

En outre, les tribunaux ont estimé que l'achat de gazole à une filiale était dû à la nécessité : les marchandises n'étaient pas suffisantes pour être vendues à un acheteur étranger. Les relations contractuelles entre ces organisations visent à faire bénéficier l'ensemble de la holding, il existe une répartition des fonctions et des marchés de vente entre les sociétés : Omkhas-M LLC vend des marchandises uniquement sur le marché intérieur, tandis qu'Omkhas CJSC a une activité d'exportation Licence. Les transactions avec des produits pétroliers effectuées par Omkhas-M LLC sont rentables, ce qui est confirmé par les calculs présentés dans le dossier.

Ces circonstances sont raisonnablement considérées par les tribunaux comme excluant l'influence de l'interdépendance des entreprises sur la formation des prix de transaction et contribuant à leur augmentation afin de récupérer la TVA.

L'argument de l'administration fiscale selon lequel, pour obtenir l'effet économique maximal de la société OMKhAS CJSC, il serait plus rentable d'acheter du gazole directement à la société TAIF-NK CJSC ou directement à l'usine de fabrication de la raffinerie de pétrole de Nizhnekamsk OJSC est insoutenable, étant donné que l'administration fiscale n'a pas fourni la preuve que le contribuable a cette option.

Décret du Service fédéral antimonopole du district de Moscou

Peut-être, dans certains cas, des contribuables peu scrupuleux pratiquent-ils un tel stratagème à des fins d'optimisation fiscale, mais comment des contribuables consciencieux peuvent-ils lutter contre de telles prétentions ?

Quel était l'objectif commercial de l'acquisition d'articles en stock par l'intermédiaire d'un intermédiaire, s'ils pouvaient être achetés directement auprès du fabricant ?

Voici juste un argument :

Au paragraphe 2 de la lettre d'information du Présidium de la Cour suprême d'arbitrage de la Fédération de Russie "Examen du règlement des différends en vertu de l'accord de commission" du 17 novembre 2004 n ° 85, il est expliqué:

« Le cocontractant à une opération conclue avec lui par le commissionnaire pour le compte du commettant n'a pas le droit de se retourner contre le commettant, sauf dans les cas où les fonctions du commissionnaire ont été transférées au commettant par convention de transfert. de la dette ou sur la base de la loi.

La société par actions fermée (vendeur) a déposé une demande auprès d'un tribunal arbitral contre un entrepreneur individuel (le premier défendeur) et une société à responsabilité limitée (le deuxième défendeur) pour recouvrer solidairement la dette des marchandises livrées.

Les prétentions contre le premier défendeur sont fondées sur une transaction d'achat et de vente conclue entre lui et le demandeur. L'action contre le deuxième défendeur a été présentée au vu de l'accord de commission conclu entre les défendeurs, dans lequel le commis (deuxième défendeur) est tenu, sur la base du paragraphe 4 de l'article 1000 du Code civil de la Fédération de Russie, de libérer le commissionnaire (premier défendeur) de ses obligations de payer les biens assumés par le premier défendeur dans une transaction de vente et d'achat avec le demandeur .

Le tribunal a satisfait la demande contre le premier défendeur et a rejeté la demande contre le deuxième défendeur, indiquant que la règle du paragraphe 4 de l'article 1000 du Code civil de la Fédération de Russie régit les relations internes entre le commis et le commissionnaire et établit l'obligation du committent, qui peut s'effectuer de diverses manières, notamment par la cession au committent de la dette du commissionnaire envers le demandeur ou le remboursement direct de cette dette par le committent.

Étant donné que le commissionnaire conclut une transaction pour son propre compte, il a les droits et obligations découlant de cette transaction dans tous les cas sans exception (paragraphe 2 du paragraphe 1 de l'article 990 du Code civil de la Fédération de Russie). Ces droits et obligations peuvent être transférés au committent sur la base de la partie 2 de l'article 1002 du Code civil de la Fédération de Russie en cas de faillite du commissionnaire. En l'espèce, il n'y avait pas une telle base pour le transfert des fonctions du premier défendeur au second.

Si l'acheteur conclut directement un accord avec le fournisseur, alors tous les risques découlent directement de lui !

Si l'acheteur a recours aux services d'un intermédiaire pour acheter des articles en stock, alors :

- d'une part, les frais augmentent du montant de la commission d'intermédiation ;

- d'autre part, tous les risques possibles de cette opération sont réduits à quasi zéro, et les réclamations éventuelles (y compris celles des raiders) seront dirigées exclusivement vers un intermédiaire qui n'a rien à perdre - contrairement à un acheteur qui dispose d'actifs importants et d'un certaine position sur le marché.

C'est ce que ce sera des fins commerciales- réduire les risques propres éventuels lors de l'acquisition d'articles en stock avec leur redistribution à un intermédiaire ! Et l'augmentation des coûts n'est que conséquence, c'est à dire. le paiement nécessaire pour réduire les risques entrepreneuriaux !

Conclusion : Ainsi, dans chaque cas spécifique, il est nécessaire de formuler par écrit l'objectif commercial pour toutes les dépenses de l'organisation, sans exception, afin que l'effet (résultat) obtenu corresponde à l'objectif.

Et il ne sera pas honteux de profiter de la riche expérience des "gens en uniforme", dont le résultat correspond toujours au but. Ils font passer de manière assez convaincante même un échec pur et simple comme leur succès !

Ainsi, par exemple, après avoir trouvé des informations dans Rosfinmonitoring sur une transaction d'un montant de 1,3 milliard de dollars américains, les policiers ont claironné dans tout le pays qu'ils avaient bloqué le canal de retrait d'argent à l'étranger ; cependant, plus tard *, il s'est avéré que cette information était erronée - personne n'a transféré d'argent nulle part (et très peu de gens ont un tel argent maintenant), et le montant astronomique de 1,3 milliard de dollars américains a été prélevé par la banque Yaroslavl sur le passeport de transaction! Néanmoins, les rapports de police sont passés par les autorités et maintenant leurs compilateurs attendent des récompenses, des promotions et des grades bien mérités ...

Analyse de la situation à partir de la pratique, un exemple de résolution du problème de la déformation professionnelle.

L'une des professions les plus populaires aujourd'hui est celle d'avocat. En plus de l'éclat extérieur, de l'esprit, de la pensée logique et des revenus élevés, la profession a un autre aspect - la nécessité pendant des années de rechercher les erreurs, les subtilités, les ambiguïtés, etc. Au fil des ans, le développement de cette habitude, si elle se transforme en automatique comportement, peut conduire au fait que même lors d'une fête amicale, pour toute blague, un avocat trouvera immédiatement quelques cas de pratique, des articles du Code criminel et le terme qui est dû pour tout cela. Lors de la signature d'un document, l'avocat étudiera attentivement et minutieusement le texte à la recherche d'éventuelles conséquences négatives et des moyens de les éliminer. Lors de la consultation, s'il s'avère qu'il y a une recherche automatique d'erreurs dans tous les documents, et si cela interfère avec la vie normale du client, le psychologue peut appeler la personne pour un rendez-vous personnel. À l'avenir, des tests appropriés permettront d'identifier les causes d'un tel comportement et de donner les conseils nécessaires.

Exemple de solutions.

Consultation psychologique.

• 1. Organisation du travail d'un psychologue - un consultant sur le temps passé. Étape préliminaire (préparatoire) du conseil psychologique.
• 2. Technologies universelles de base du conseil psychologique
• 3. Établir et maintenir une relation de confiance avec le client.
• 4. « Confession » du client. Formation et test d'hypothèses consultatives. Structure et caractéristiques du contenu des réclamations clients. Attitudes typiques des clients envers le conseil
• 5. Analyse socio-psychologique et interprétation socio-psychologique des problèmes du client.
• 6. Étude approfondie des problèmes du client. Rechercher des solutions acceptables (optimales). Achèvement du processus de consultation.

Dans une situation de déformation professionnelle de la personnalité, des conditions particulières doivent être respectées. Ensuite, nous énumérons les critères.

1. Autorégulation de l'activité professionnelle. L'autorégulation implique la mise en œuvre d'une activité intentionnelle, la programmation psychologique préliminaire des actions et leur régulation au cours de l'activité elle-même.

Un autre maillon important du processus d'autorégulation est l'adaptation psychologique au travail dans certaines conditions. Des paramètres adaptés à l'idée qu'une personne se fait des tâches et des conditions de l'activité à venir sont des éléments nécessaires de la structure globale des processus de programmation et de régulation des activités.

Pour assurer le fonctionnement normal du corps et une activité ciblée, des processus d'autorégulation sont effectués aux niveaux biologique, psychophysiologique et psychologique (inconscient et conscient). La fonction d'autorégulation réside dans le fait que le sujet "sur la base d'idées (selon l'expérience passée) sur sa propre fiabilité, évalue le degré d'incertitude du problème qui s'est posé et, sur cette base, organise ses informations base de telle manière ou amène la généralisation de l'image à un niveau qui lui permet de lever cette incertitude et de résoudre le problème" (Emelyanov A.M., Kotik M.A.). Dans des études expérimentales, il a été constaté qu'avec une augmentation du niveau de généralisation de l'image du problème, la fiabilité de sa solution augmente.

Ainsi, la complexité et la signification subjective de la tâche intensifie les processus d'information et mobilise les processus de support énergétique des activités. L'état de tension, l'anxiété s'accompagne d'expériences émotionnelles qui, en règle générale (avec un certain degré de tension), activent des processus mentaux importants sur le plan professionnel, contribuent à l'activité cognitive d'un spécialiste. Il convient seulement de noter que, selon un tel "scénario", l'influence des processus d'autorégulation sur la fiabilité du sujet ne se développe que s'il a le potentiel de surmonter les difficultés informationnelles et la nature sthénique des émotions - sinon, de telles conditions s'accompagnent d'un augmentation des actions erronées et parfois une défaillance du système.

2. Autocontrôle de l'activité professionnelle. L'un des principaux mécanismes pour garantir la fiabilité du sujet d'activité, reflétant le degré de son aptitude professionnelle, est la maîtrise de ses actions pour gérer et réguler le processus de travail, ainsi que sur les résultats de l'activité.

La maîtrise de soi agit en fonction de la compensation des erreurs probables, des violations de l'activité et s'effectue en vérifiant le sujet de ses actions, en les dupliquant, en renforçant l'importance des mouvements gnostiques, en évaluant en profondeur le résultat attendu et en utilisant cette évaluation par le mécanisme de rétroaction pour corriger des actions de contrôle spécifiques.

D'après G. S. Nikiforov, la maîtrise de soi est l'un des maillons d'une boucle fermée d'auto-administration ou d'autorégulation dont la finalité fonctionnelle est d'établir le degré d'inadéquation entre la référence (ou donnée) et les valeurs contrôlées de certains paramètres (technique, psychologique, physiologique).

Il est important de noter que la fonction de maîtrise de soi fait l'objet d'un développement délibéré dans le processus de professionnalisation de l'individu. Dans les activités de production, les formes d'autocontrôle sont assez diverses et dépendent du stade d'avancement technologique, de la nature des actions réalisées, de la modalité des canaux de perception utilisés, etc.

La mise en œuvre de l'autocontrôle est déterminée par les caractéristiques de sa structure, qui comprend des composants de référence et contrôlés, ainsi que des canaux directs et de rétroaction. La fonction de maîtrise de soi et, par conséquent, la fiabilité du sujet d'activité dépendent du niveau de développement, de l'intégralité de l'utilisation de chacun de ses éléments. Nous parlons de l'adéquation et de l'exhaustivité de la norme de la situation, du fonctionnement du canal de rétroaction en termes d'actualité des informations, etc.

La mise en œuvre de la maîtrise de soi dépend du contenu et de la force motrice des motivations de l'activité de travail, en particulier dans des conditions extrêmes, lorsque la violation de cette fonction peut entraîner une détérioration significative de la fiabilité professionnelle. La violation de la maîtrise de soi est également possible en relation avec la détérioration de l'état mental d'une personne, qui se reflète dans les processus cognitifs qui assurent cette fonction, les efforts volontaires, etc.

Le niveau de maîtrise de soi, le degré de sa sévérité dépendent de la complexité de l'activité professionnelle. Lorsque l'activité se complique, une urgence survient, soit un blocage temporaire de cette fonction, soit son hyperactivation (contrôle répété ou recontrôle multiple) peut survenir, ce qui diminue la fiabilité de l'activité. Il est important de noter que la détérioration de la maîtrise de soi, une diminution de son activité est possible même dans des conditions de travail simples, cela est dû à une activation générale insuffisante de la personnalité, à un faible niveau de responsabilité professionnelle et au développement d'un état de démobilisation mentale prématurée.

Dans les manifestations de la fonction de maîtrise de soi, un rôle essentiel est joué par les caractéristiques psychologiques individuelles de la personnalité. On peut supposer que le rôle de nombreuses caractéristiques psychologiques du sujet d'activité pour assurer sa fiabilité se manifeste notamment à travers les mécanismes de mise en œuvre de l'autocontrôle.

Pour résumer l'étude du problème de la régulation des processus de formation de l'aptitude professionnelle et de la fiabilité de l'activité du sujet d'activité, il convient de dire que ce mécanisme est un phénomène très complexe et en constante évolution.

La réglementation de l'aptitude professionnelle est déterminée par les caractéristiques du contenu de l'activité de travail, ses objectifs et, par conséquent, les motifs de leur mise en œuvre, ainsi que l'importance subjective de processus de travail spécifiques dans la réalisation des principaux critères d'efficacité et de fiabilité de l'activité . Outre l'état du système fonctionnel psychologique d'activité, les caractéristiques professionnelles du sujet, sa préparation, son expérience, ses stratégies individuelles et ses méthodes de résolution des problèmes de travail jouent un rôle important dans la garantie de la forme physique. Le rapport des caractéristiques fonctionnelles et professionnelles, les facteurs garantissant l'adéquation à une activité particulière, leur compensation mutuelle, leur activation et leur manifestation dans diverses formes de comportement au travail sont intéressants - ces questions nécessitent une étude particulière.

3. Rémunération professionnelle. Le dépassement des phénomènes négatifs dans l'évolution professionnelle d'une personne (déformations, conséquences des crises) passe par la compensation et la réhabilitation. La compensation est un équilibrage, une égalisation des troubles survenus dans le psychisme par le développement de fonctions de substitution, il s'agit d'une compensation des fonctions mentales sous-développées ou altérées en utilisant des fonctions préservées ou en restructuration partiellement altérées.

La compensation est précédée d'une décompensation, c'est-à-dire d'un déséquilibre, pour la restauration duquel une adaptation est nécessaire. L'adaptation compensatoire est le rétablissement de l'équilibre entre les exigences de la profession et les fonctions mentales d'une personne. Une adaptation compensatoire peut être consciente, lorsque, par exemple, une personne utilise des instruments et enregistre avec une mémoire faible, ou inconsciente par la personne elle-même. Plusieurs "vagues" d'adaptation compensatoire sont possibles au cours de la vie professionnelle. On constate que dans les conditions d'activité de plus en plus difficiles (vieillissement professionnel, situations extrêmes…), les capacités compensatoires d'une personne augmentent. Il est noté dans la littérature que les phénomènes d'adaptation compensatoire se produisent non seulement en présence de défauts clairement exprimés, mais également dans le processus de détérioration temporaire ou de stagnation du développement. Entre le processus de professionnalisation et la vie d'une personne dans son ensemble, des relations de compensation peuvent également se développer : s'il est impossible de se réaliser dans un domaine, une personne cherche à le compenser dans un autre.

La compensation professionnelle, comme le montrent des études de psychologues, est le remplacement d'un niveau de développement insuffisant d'une qualité professionnellement importante par un niveau de développement supérieur d'une autre (ou d'une autre PVC). Les mécanismes généraux de compensation sont l'interchangeabilité, le remplacement des qualités mentales manquantes par d'autres, des qualités plus développées, plus préservées ou la restructuration de qualités partiellement adaptées, le développement parfois accru de qualités de nivellement (par exemple, la sensibilité tactile chez les aveugles), l'implication de nouvelles qualités mentales qui n'étaient pas impliqués dans l'activité auparavant. De plus, le nivellement de l'activité professionnelle dû au développement d'un style individuel est courant, c'est-à-dire la compensation de capacités et de qualités insuffisamment exprimées par certaines méthodes d'activité.

La compensation intra-système due aux autres capacités professionnelles et la compensation inter-système due aux capacités générales sont décrites. Par exemple, lorsque les processus nerveux sont faibles et inertes, une orientation élevée compensatoire, des efforts pour anticiper les situations critiques et une flexibilité apparaissent.

Distinguer (Aizenk G.Yu.) la compensation sociale et d'activité. Dans le premier cas, nous parlons du fait que des personnes ayant des capacités différentes (mais assez prononcées) peuvent atteindre des réalisations socialement égales, acquérant le même statut élevé, mais dans différents types d'activité. Cette compensation permet de dire qu'il n'y a pas d'incompétents en général et que chacun est capable à sa manière, bien qu'à un degré différent. La compensation d'activité se produit lorsque les personnes ont la même efficacité dans le même type d'activité. Les types de compensation suivants sont ici possibles : le manque de capacités est compensé par les connaissances et compétences acquises, la formation d'un style d'activité typique, une autre capacité, plus développée. Si l'activité fait des exigences strictes, alors une compensation complète, selon le même auteur, n'est guère possible, et si les exigences de l'activité humaine ne sont pas très strictes, alors la compensation peut être assez complète, et alors des personnes ayant des capacités différentes peuvent également réussir ( en moyenne de niveau I) pour effectuer la même activité, bien que le manque de certaines capacités rende l'activité moins flexible.

Dans chaque métier il y a des qualités psychologiques peu compensées (nucléaire, noyau) et plus facilement compensées. Par exemple, pour un enseignant, une orientation humaniste vers le développement de la personnalité d'une personne mûre (élève) est une qualité nécessaire et difficilement compensée, et les capacités pédagogiques, les technologies pédagogiques peuvent être compensées en leur absence.

La rémunération peut être de nature inconsciente et différer selon le type de professionnel. Les questions d'indemnisation sont assez aiguës en présence de maladies professionnelles. La morbidité professionnelle n'est pas directement liée aux conditions de travail, mais dépend de manière significative des qualités du psychisme humain. Les maladies professionnelles sont causées non seulement par des raisons objectives - risques professionnels, conditions stressantes de l'activité professionnelle, mais aussi par une faible stabilité mentale, une faible résistance, une mauvaise intégration de la psyché d'une personne participant au travail et simplement par son état de santé, son système immunitaire système, etc...

• 1. Passez en revue les croyances dépassées, travaillez sur vos pensées, rappelez-vous que vous êtes à cent pour cent responsable de tous les événements de votre vie.
• 2. Exprimez vos désirs uniquement de manière positive (je peux, je peux) et au présent.
• 3. Tenez un journal, comprenez votre expérience pour ne pas rater vos trouvailles ; décrivez votre biographie professionnelle, exprimant votre attitude face à ses événements; Lorsque vous écrivez un épisode qui vous dérange, réécrivez cette histoire comme vous voudriez qu'elle se déroule. 4. Développez en vous non seulement la capacité de penser, mais aussi la capacité de ne pas penser, de calmer l'esprit, d'atteindre de temps en temps le silence de l'esprit, l'état de paix parfaite ; contrôler le flux de la pensée et chasser les pensées indésirables qui dépeignent un développement négatif des événements.
• 5. Renforcez votre potentiel de vie, votre résilience, atteignez des qualifications professionnelles élevées, en le considérant comme une source d'indépendance.6. Préparez-vous à des virages serrés du destin et à la construction de nouveaux modèles de comportement ;
• 7. Faites davantage confiance à votre voix intérieure, ne vous engagez pas dans l'auto-tyrannie et l'auto-sabotage, en insistant sur "je dois, je dois" (K. Sisson), ne vous inspirez pas de l'inévitabilité des difficultés, ne remettez pas à plus tard les choses agréables jusqu'à ce que toutes les choses désagréables soient faites, économisez de l'énergie positive, etc.(5.)

Il est absolument nécessaire et tout à fait réaliste que chaque personne construise son propre programme individuel de développement professionnel et d'auto-préservation, en s'efforçant d'approcher constamment la solution des tâches fixées à des degrés divers, en fonction de la maturité de sa personnalité. Le résultat et l'indicateur de l'efficacité du programme d'auto-préservation est la longévité créative physique et professionnelle d'une personne.